Врио управляющего директора «Перекрестка» и директор по стратегии X5 Group Владимир Салахутдинов о планах по развитию супермаркетов.
В 2023 г. X5 Group завершила ликвидацию сети гипермаркетов «Карусель», часть магазинов была переформатирована в супермаркеты «Перекресток». При этом сами «Перекрестки» — в отличие от «Пятерочки» и «Чижика», также входящих в X5, — два года фактически стояли на паузе в количественном развитии, а в качественном претерпевали смену концепции. В обновленных магазинах около половины торгового зала приходится на категорию fresh: фрукты, овощи, молочная продукция, свежая рыба и мясо, а также зона открытой кухни с пекарней, тандыром и кафе. Переменами в «Перекрестке» руководит директор по стратегии и развитию бизнеса X5 Group Владимир Салахутдинов. В интервью «Ведомостям» Салахутдинов рассказал, что, несмотря на сокращение сегмента супермаркетов в объеме розничной торговли в целом, у крупных сетей этот формат растет и продолжит расти.
— Согласно отчетности за 2023 г., по итогам года динамика чистой выручки «Перекрестка» росла существенно медленнее «Пятерочки» (8,7% против 17,3%). Дело в формате или…?
— В долгосрочной стратегии X5 (обновлена в июне 2022 г., рассчитана на три года. — «Ведомости») заложено ускорение развития, инвестиций в основной бизнес, но с фокусом на небольшие форматы — в первую очередь на «Пятерочку» и «Чижик». Действительно, «Перекресток» показывает меньшую динамику выручки, но нужно понимать, что сеть «Перекресток» за последние два года практически не увеличилась. Например, за прошлый год она увеличилась только на один магазин.
Основная часть открытий — это «Пятерочка» и «Чижик». В 2023 г. они выросли на 3127 магазинов с учетом закрытий. «Чижик» — их сегодня уже более 1500.
Сделки по слиянию и поглощению также стали одним из инструментов экспансии Х5: мы приобрели 11 торговых сетей за два года. Практически все они, за редким исключением, — магазины у дома, и они, соответственно, тоже увеличили выручку «Пятерочки». Если мы сравним показатели, то увидим разную динамику, но если взять именно оборот зрелых магазинов без учета этих открытий и приобретений, то отличие не такое большое.
— Какие прогнозы на этот год? Планируете ли расширять «Перекресток», увеличивать число магазинов или он останется в том же количественном и качественном формате?
— C одной стороны, по данным аналитиков, сегмент супермаркетов сокращается относительно других сегментов [ритейла]. В перспективе их доля становится меньше. Но с другой стороны, если взять четыре-пять крупных сетевых игроков, включая «Перекресток», то их доля на рынке растет, поэтому мы смотрим на этот формат позитивно.
Сокращение [рынка] происходит в основном за счет небольших супермаркетов, региональных сетей, которые действительно теряют клиентов.
Да, «Перекресток» будет развиваться. Однако не так интенсивно, как другие форматы Х5, с точки зрения инвестиций. «Перекресток» — для больших городов, где мы сегодня достаточно хорошо представлены. А в 2024 г. мы планируем открыть порядка 50 новых магазинов.
При этом одно из наших приобретений — это торговая сеть «Виктория». Значительная часть магазинов «Виктория» — формат супермаркетов: в Москве в том числе они будут постепенно трансформироваться в «Перекресток». В целом мы сейчас видим набор интересных возможностей для появления «Перекрестка» не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и, например, в Сочи и в некоторых городах-миллионниках.
— Насколько восточно расположены эти города-миллионники?
— Пока экспансию «Перекрестка» на восток мы не планируем, возможно, это дело будущего. У нас есть магазины в Екатеринбурге и Ижевске. Восточнее сегодня планов у «Перекрестка» двигаться нет, поскольку там мы будем развиваться с помощью «Пятерочки» и частично «Чижика». Связано это во многом с наличием инфраструктуры.
У меня нет никаких сомнений, что в каждом крупном городе есть потребность в «Перекрестке». Но чтобы это было эффективно, нам нужна достаточно большая сеть, нужно строить инфраструктуру [«Перекрестка»], которая интересна сейчас в меньшей степени, учитывая, что инвестиции в инфраструктуру «Пятерочки» и «Чижика» потенциально дают большую отдачу.
«Мы рассматриваем «Перекресток» как флагман онлайн-развития»
— Прогнозы в среднесрочной и долгосрочной перспективе по формату супермаркетов столь же позитивны, как и в краткосрочной?
— Если сейчас говорить про динамику в целом, мы видим, что у нас действительно в IV квартале 2023 г. и в январе 2024 г. динамика «Перекрестка» достаточно позитивна. На сегодняшний день «Перекресток» растет даже быстрее, чем магазины у дома, например, по показателю сопоставимых продаж. Но мы также понимаем, что здесь важным фактором влияния являются макроэкономическая ситуация и рост реальных доходов населения.
Мы видим, что у наших конкурентов-супермаркетов тоже динамика положительная, поэтому сейчас мы исходим из того, что эффект роста сохранится на протяжении какого-то времени. Однако в долгосрочной перспективе конкуренция за покупателя усилится. И я думаю, что перераспределение внутри сегмента продолжится: небольшие супермаркеты будут испытывать определенные сложности, а сетевые игроки продолжат рост.
— Что касается развития «Перекрестка» в онлайне, есть ли в планах выход в новые сервисы или значимые инвестиции в развитие собственных онлайн-продаж «Перекрестка»?
— В целом онлайн для группы X5 является одним из ключевых направлений. И стратегия, обновленная летом 2022 г., предполагает существенные инвестиции в онлайн. Мы продолжаем здесь достаточно активно развиваться, рост выручки X5 в онлайне в 2023 г. — порядка 75%, и мы не планируем снижения темпов.
«Перекресток» в этом отношении является флагманом в группе. Доля онлайн-продаж в «Перекрестке» по итогам января 2024 г. уже находится на уровне 11%. Например, в «Пятерочке» это 3%. Понятно, что в абсолютном выражении «Пятерочка» больше, но если взять именно долю в кошельке, долю в общем обороте, то «Перекресток» здесь лидер [среди сетей X5]. Потому что клиенты «Перекрестка» — это покупатели, более предрасположенные к цифровым технологиям. В больших городах они более серьезно относятся к ценности своего времени. Поэтому в онлайне «Перекресток» продолжит расти, и мы рассматриваем его именно как флагман онлайн-развития.
И еще один важный аспект для онлайна: мы действительно сейчас серьезно относимся к развитию онлайн-инфраструктуры. У нас есть выбранный вектор на гибридную инфраструктуру, т. е. это и магазины, и дарксторы. Дарксторы у нас сегодня объединенные, т. е. это точка, в которой одновременно находится ассортимент и «Перекрестка», и «Пятерочки», в дальнейшем — и «Чижика». Это означает, во-первых, высокую эффективность за счет повышения утилизации курьеров и оптимизации операций в целом.
Во-вторых, у нас есть уникальная возможность формировать заказ из ассортимента нескольких магазинов. Например, сегодня все клиенты «Пятерочки» через приложение «Пятерочки» могут купить часть ассортимента «Перекрестка». И такие кросс-продажи — это тоже очень перспективное направление. И главное, что нам позволяют дарксторы: мы видим, как нам свести экономическую модель, чтобы онлайн-бизнес давал устойчивый положительный вклад в наш финансовый результат.
— Какие еще направления развития вы считаете приоритетными?
— Есть и другая история, где «Перекресток» является для нас приоритетным вектором в портфеле, — это развитие продаж готовой еды. Мы делаем существенный упор именно на готовую еду, ее доля в розничном товарообороте «Перекрестка» по итогам 2023 г. составила 6,3%, а в 2022-м этот показатель был равен 5,7%.
Мы верим в то, что доля готовой еды на рынке будет расти: это тренд, когда люди вместо ингредиентов покупают уже готовые блюда, он продолжится, и, возможно, на определенном горизонте он ускорится. Учитывая возможности «Перекрестка» — трафик, расположение, наличие кафе внутри, — он очень хорошо спозиционирован для продажи готовой еды. Здесь тоже планируется достаточно серьезное развитие, в том числе в онлайне.
— Какова динамика «покупок впрок», крупных закупок в вашем онлайн-гипермаркете Vprok.ru? И какова динамика покупок в формате экспресс-доставки?
— Vprok — этот формат остается у нас в портфеле, на сегодняшний день у него есть лояльная база покупателей. Но если говорить о приоритетах, об инвестициях, куда мы вкладываем, что развиваем, — мы больше верим в экспресс-доставку, инвестируем в развитие небольших дарксторов площадью порядка 1500 кв. м, находящихся внутри города, из которых доставка занимает 30-60 мин. Vprok продолжает функционировать и показывает умеренный рост, но он существенно ниже, чем рост экспресс-доставки сегодня.
Экспресс-доставка укладывается в 1 час в «Перекрестке», а в «Пятерочке» — 30 мин. Продажи готовой еды растут быстрее, чем рынок в целом. «Перекресток» в агрегаторе «Яндекса» представлен и как магазин, и в разделе рестораны как «Перекресток-кафе», где можно заказать готовую еду. И там есть очень хорошая динамика.
«Основной поток заказов должен идти через нашу собственную службу»
— Планируете наращивать централизованное производство готовой еды на фабриках-кухнях или же речь идет о росте числа dark kitchen на складах (дарксторах)?
— Мы двигаемся во всех этих направлениях. У нас действительно есть фабрика-кухня, которая находится рядом с Москвой и производит значительную часть нашего ассортимента для «Перекрестка» и «Пятерочки» в столице и области. Но объемы производства там существенно меньше, чем те объемы продаж, которые у нас есть сегодня. Поэтому мы работаем в том числе с поставщиками, с производствами, и у нас есть задача расширения нашей производственной базы. Это не означает, что мы будем строить или приобретать производственные активы, хотя это тоже возможно, и мы такие сделки рассматриваем сегодня. Но в том числе это предполагает и развитие через партнеров. То есть наша задача — имея определенные стандарты качества и ноу-хау производства, распространить это на партнерскую сеть, чтобы она обеспечивала магазины Х5 от Владивостока до Калининграда готовой едой.
— «Развитие через партнеров» — как это может выглядеть на практике?
— Здесь предстоит большая работа, потому что на самом деле у нас действительно есть нехватка производителей, мы с ней сталкиваемся во многих крупных городах. И одной из задач мы для себя видим в помощи нашим партнерам в построении производственных активов с использованием наших компетенций. И обеспечения их нашими заказами на соответствующие объемы. Мы ожидаем активного развития таких партнерских производств.
У нас есть отдельный проект с «Много лосося» — это сеть dark kitchen, которую мы приобрели небольшим стартапом, сегодня это достаточно крупный бизнес (73 «темные кухни» и 325 кофепойнтов в супермаркетах «Перекресток». — «Ведомости»), один из лидеров в производстве суши и роллов в стране. Цель для этого бизнеса — стать номером один. И существенная часть бизнеса сегодня — даже не dark kitchen, а суши-пойнты внутри магазинов «Перекресток», где производятся суши и готовятся прямо на месте в формате open kitchen. Это очень востребовано нашими покупателями.
— «Перекресток» использует как собственную курьерскую службу, так и курьеров «Яндекса» и других сервисов. Многие рестораны и торговые сети сейчас стараются развивать собственную службу, чтобы уменьшить зависимость от внешних платформ. Какова ваша позиция?
— Мы действительно используем и собственную службу, и параллельно представлены на всех ключевых платформах: это и «Яндекс еда», и «Сбермаркет», с недавнего времени «Тинькофф». В целом у нас есть последовательная позиция: основной поток заказов должен идти через нашу собственную службу, порядка 70% и более мы доставляем сами. Остальное приходится на агрегаторы, но мы видим в последнее время, что их доля снижается. Наша собственная доставка растет быстрее, чем с внешних платформ. С чем это связано? С тем, что и «Перекресток», и «Пятерочка» сильные бренды, они имеют свои мобильные приложения, в которых есть не только доставка, но и целый набор других сервисов, это и разные механики лояльности, персональное промо, дополнительные элементы коммуникации с покупателем, обратная связь, рейтинги товара, оценки. Поэтому покупателям удобно пользоваться этими приложениями. В целом с нашими покупателями у нас построен достаточно высокочастотный цифровой контакт. Если взять всю нашу базу программы лояльности — это 77 млн покупателей. Из них уже 36% являются активными пользователями наших приложений. И эта цифра быстро растет.
Мы, конечно, хотим, чтобы в ближайшем будущем все наши покупатели установили мобильные приложения торговых сетей и мы имели с ними цифровой контакт. Это нам позволяет в том числе делать удобный сервис по доставке. Поэтому здесь мы в меньшей степени зависим от платформ, агрегаторов и полагаемся на собственную службу. Это в том числе позволяет нам самим управлять экономикой и курьерской доставкой.
«Мы наблюдаем бум производства отечественной алкогольной продукции»
— Если брать продуктовые сети чуть выше или ниже аналогичного ценового сегмента, то кто сейчас ваши конкуренты в офлайне и онлайне?
— По классическому сценарию в ритейле принято сравнивать себя с форматными конкурентами, такими как Spar или «Табрис» (сеть на юге России. — «Ведомости»). Однако покупатель не мыслит форматами: люди в среднем посещают регулярно от четырех до шести продуктовых магазинов. Например, если мы посмотрим пересечение покупателей «Перекрестка» и «Пятерочки» в географии присутствия «Перекрестка», то эта цифра составляет примерно 67%, т. е. ходят и туда и туда. И точно так же покупатели «Перекрестка» ходят и в магазины других сетей. Поэтому мы смотрим на рынок целиком и отстраиваем позиционирование не только от форматных, но и от неформатных конкурентов.
Если вернуться к формату, то это в первую очередь супермаркеты с высокой проходимостью, которые находятся в черте города и имеют более широкий ассортимент, чем магазин у дома или дискаунтеры. Здесь нашими конкурентами являются такие игроки, как «Вкусвилл» — на сегодняшний день он лидер в онлайне, потому что магазины «Вкусвилл» офлайн имеют ограниченный ассортимент, а в онлайне представлен достаточно широкий выбор, который во многом повторяет ассортимент супермаркета. Таким образом у нас с коллегами по цеху идет достаточно активная положительная конкуренция, потому что в целом сохраняется потребность в более широком выборе, чем в магазине у дома. И тот факт, что есть игроки, которые ее удовлетворяют, в целом позволяет поддерживать и даже растить этот сегмент рынка.
— Каков процент импортных товаров сейчас в «Перекрестке» в разных категориях и как эта доля менялась на протяжении последних двух лет, когда трясло логистические цепочки и курс валюты?
— На сегодняшний день, если взять товарную матрицу «Перекрестка», то порядка 75% — это товары отечественного производителя. Этот процент несущественно увеличился за последние пару лет. Однако по ряду позиций у нас действительно произошло серьезное замещение. Например, алкоголь — сейчас доля отечественных вин порядка 28%, и этот процент растет. И по фрукто-овощной продукции тоже значительно выросла доля российских поставщиков. Например, если ранее в сезон порядка 75% яблок у нас были отечественными, а остальные импортными, то уже в этом сезоне мы ожидаем, что 100% продукции будет отечественной. Но в то же время нужно понимать, что есть набор важных нам позиций, которые всегда останутся импортными — это, например, бананы.
Да, тут цепочки поставок определенным образом трансформировались, но в целом разрушения этих цепочек не произошло. И сегодня все импортные каналы, которые обеспечивают нам ассортимент, работают, и работают достаточно эффективно.
— Какие основные факторы повлияли на увеличение процента отечественного алкоголя на полках — это только более привлекательная по сравнению с дорожающим импортом цена или что-то еще?
— В целом мы сейчас наблюдаем бум производства отечественной алкогольной продукции, появились очень качественные вина. Помимо этого, появились и правильные маркетинговые активности, т. е. если люди раньше думали, что импортные вина более качественные и благородные, то сейчас точка зрения меняется — мы видим, что при наличии широкого выбора французских и итальянских вин, которые по-прежнему есть в нашем ассортименте, покупатели смещают свой выбор в сторону российской продукции. Я думаю, что это в большей степени связано с ростом качества, с ростом представленности, с продвижением и в том числе, конечно, с ценовой политикой.
— Х5 наращивает число собственных торговых марок (СТМ) во всех форматах или преимущественно в дискаунтерах?
— Мы активно развиваем СТМ во всех наших форматах. Например, доля СТМ в продажах «Перекрестка» — порядка 23% по состоянию на январь 2024 г. Она продолжает расти. Для «Перекрестка» это особенно важная составляющая, так как СТМ — дифференциатор, который отличает нас от других магазинов. У нас очень высокая узнаваемость марок, некоторые из них приобретают свойства брендов. Например, «Зеленая линия» — это продукты для здорового питания, произведенные соответствующим образом. И это один из лидеров восприятия. Поэтому мы будем их развивать и серьезно продвигать.
— В каких товарных группах вы планируете наращивать количество СТМ?
— СТМ будет присутствовать у нас практически во всех ключевых категориях. Например, «Зеленая линия» покрывает большой спектр продуктов от молочки до сухого ассортимента в сегменте ЗОЖ. И мы будем продвигать ее как отдельную линейку. У нас есть идея более четко подсветить ее внутри магазина, потому что сейчас это тренд.
Есть товары первой цены, например марка «Просто». Есть и «Шеф Перекресток» — наш СТМ в готовой еде. Здесь у нас соответствующая линейка, мы будем ее усиливать и продвигать.
— По большей части это контрактное производство или это собственное?
— Это, конечно, в первую очередь контрактное производство. Собственное только в категории готовой еды — «Шеф Перекресток». Всего у нас более 800 производителей, которые производят для нас СТМ в разной географии «Перекрестка».
«Мы продаем яйца с отрицательной наценкой»
— И производители, и депутаты, и потребители предлагают ограничивать законодательно наценки торговых сетей на социально значимые товары. Как вы относитесь к таким инициативам?
— Доходность нашего бизнеса не является секретом, потому что мы раскрываем эту информацию каждый год. Ритейл — это крайне низкомаржинальный бизнес, даже в сравнении с производителями. При этом мы сами участвуем в ряде инициатив по ограничению наценки на социально значимые товары. Мы считаем, что это часть нашей социальной ответственности, и мы продолжим это делать. Если говорить об отдельных случаях — например, есть уже сложившаяся практика, что мы продаем яйца с отрицательной наценкой, т. е. дешевле закупочных цен у поставщиков, это также касается и ряда других товаров. Мы также понимаем, что магазины масштаба сети Х5 играют большую роль в стране по обеспечению продовольственной безопасности, поэтому мы относимся ответственно к ценообразованию и считаем, что инициативы, которые мы предпринимаем, как сами, так и совместно с рынком, обеспечивают необходимый уровень доступности продовольствия в стране.
— Обычно в ритейле высокая текучка розничного персонала, чувствует ли «Перекресток» на себе проблемы рынка труда? Как выросли зарплаты курьеров и у розничного персонала?
— Мы испытываем достаточно серьезное давление роста стоимости линейного персонала. В течение последнего года зарплаты линейного персонала росли быстрее, чем бизнес, и это оказало определенное давление на доходность, которая и изначально не очень высокая. Что здесь особенно важно: сегодня рынок таков, что конкуренция за сотрудников (и линейного, и офисного персонала) становится все больше похожей на конкуренцию за покупателя. Все наши действия по повышению привлекательности Х5 как работодателя имеют стратегическое значение, и тут мы видим определенные успехи — это отражается и в ежегодных рейтингах Headhunter.ru, где мы в этом году вошли в десятку лучших компаний рынка и стали первыми в ритейле. Это помогает нам привлекать и удерживать сотрудников.
Мы будем повышать свою привлекательность не только за счет повышения вознаграждения, но и условий и культурой работы, которые помогут нам удерживать персонал. Могу сказать, что у нас это получается — если говорить про сезон высокого спроса в ноябре — декабре 2023 г., то мы не испытывали какой-то серьезной неукомплектованности, но от нас это потребовало серьезных усилий. Если говорить про долгосрочную перспективу, то если тенденция подобного рода продолжится, то это может повлиять на доходы розничного бизнеса. Это значит, что одним из ключевых направлений нашей деятельности является работа над цифровизацией и автоматизацией процессов.
Мы сегодня обладаем технологической базой, которая нам позволит уже в ближайшие годы оптимизировать розничные и офисные операции, существенно сократить как линейный, операционный персонал, так и офисный. Я сейчас говорю про автоматизацию, например про автоматизацию распределительных центров или дарксторов, внедрение систем генеративного искусственного интеллекта. У нас есть большой пул проектов и большой набор инициатив, а также существенные инвестиции в этом направлении. В ближайшие несколько лет мы ожидаем значительного роста производительности труда за счет поэтапной технологической трансформации.
— Некоторые сети, поставившие кассы самообслуживания (КСО), столкнулись с ростом краж и с необходимостью привлекать дополнительный персонал для контроля. Американские исследователи говорят, что люди предпочитают общаться с людьми, а не с техникой на финишной прямой в магазине. Сталкивались ли с этими проблемами в Х5 и как решали?
— В системах самообслуживания мы видим явное преимущество. В Х5 в нашем подразделении инноваций мы создали собственное решение по кассам самообслуживания, которые установлены практически во всех наших магазинах. Когда в «Перекрестке» три года назад внедряли это решение, мы ставили себе целью, что 20% трафика должно перейти на КСО, и это казалось очень амбициозным. По итогам прошлого года 54% чеков у нас прошло через КСО, и эта доля продолжает расти. Сегодня более 6300 КСО собственной разработки установлены в 900 супермаркетах «Перекресток». У нас есть случаи, когда в магазине может быть 6-12 КСО и классические кассы, и бывает так, что к кассиру никого нет, а покупатели ждут в очереди к КСО. Когда мы спрашиваем, почему покупатели предпочитают КСО, то называют две причины: это, конечно, время и удобство, и как ни странно, отсутствие необходимости разговаривать с кем-то.
Потому что для интровертов это скорее преимущество. Но, конечно, пока физические кассы никуда не делись и не денутся, это удобно для больших покупок. Люди с 10-15 позициями в чеках скорее пойдут на обычную кассу. На 2-3 позиции КСО — абсолютный стандарт. Мы хотим, чтобы максимальный объем чеков шел через КСО, потому что мы видим существенную оптимизацию персонала. Работа на кассах — огромная нагрузка на персонал. В «Перекрестке» ежедневный трафик, в среднем, 10 000 человек на один супермаркет. Если из них 5000-6000 идет через КСО, это позволяет нам высвободить несколько человек, чтобы, например, обслуживать покупателей в зале, поддерживать в хорошем состоянии зону фруктов и овощей.
Для минимизации потерь используем технологические решения. Есть системы контроля, в том числе системы видеоаналитики на основе нейросети, которые распознают действия. При продаже алкоголя есть авторизация, человек подтверждает возраст. Тут весь процесс хорошо отработан, и мы продолжим двигаться в этом направлении.
— Почему в «Перекрестке» последние годы так часто менялся топ-менеджмент? Ваши планы на ближайшее будущее, на роль в «Перекрестке»?
— «Перекресток» сейчас находится на таком этапе, когда изменился конкурентный ландшафт на рынке, а также сформировался портфель Х5. Не так давно мы закрыли последний гипермаркет «Карусель», сегодня у нас есть четкое позиционирование внутри портфеля: «Чижик»- жесткий дискаунтер, «Пятерочка» — магазин у дома, «Перекресток» — супермаркет. И одна из наших задач — зафиксировать и развести позиционирование наших сетей, чтобы обеспечить максимальный охват клиентов. В этих условиях «Перекресток» должен сдвинуться чуть больше в сторону повышения качества сервиса, выбора уникальных товаров, положительных эмоций от покупки. Это предполагает трансформацию модели управления торговой сетью и пересборку концепта магазина.
В управленческой команде Х5 я отвечаю за развитие бизнеса и стратегию всей группы. И в качестве второй роли на данный момент являюсь управляющим директором торговой сети «Перекресток». Поэтому мы приняли решение, что мне в течение полугода нужно будет провести эту трансформацию, в том числе это касалось изменений в управленческой команде «Перекрестка», которые были сделаны в январе. После этого у «Перекрестка» будет назначен другой управляющий директор, а я вернусь к задачам в рамках развития бизнеса всей группы.
