X5 Retail Group практически единственный крупный продуктовый ритейлер, который даже в кризис не отказывается от сделок по слияниям и поглощениям. Такая стратегия дает возможность экономить время, а поддерживать органический рост позволяет отсутствие давления со стороны акционеров, объясняет исполнительный директор СТЕФАН ДЮШАРМ. О том, как изменился бизнес Х5 за три года, что он возглавляет компанию, как покупатели ведут себя в кризис и как на отрасли может отразиться новый закон «О торговле», господин Дюшарм рассказал в интервью “Ъ”.
— Вы уже три года у руля X5 Retail Group.
— Да, на днях как-раз думал об этом.
— Что думали?
— Знаете, я жалею об одном, что не попал в ритейл раньше. Я был банкиром, это тоже интересно, но ритейл — совсем другое: очень живая отрасль с огромными возможностями. Недавно мы с коллегами задали себе вопрос, что изменилось за три года. Прежде всего топ-менеджеры пошли в магазины. Три года назад никто об этом даже не думал. Люди сначала не верили и спрашивали меня: мол, ходят слухи, что вы иногда работаете в магазине. И я это подтверждал. Так мы запустили «Х-пятницу», когда по пятницам все менеджеры выходят в магазин.
— Вы помните свой первый опыт?
— Конечно. Это был магазин недалеко от Павелецкого вокзала, в Москве. Там были разбитые окна, в которые влетали птицы. Я работал грузчиком. Приехали фуры, мы три часа разбирались с бумагами, с выкладкой товара в зал. Со мной работал наш директор по логистике, и эта ситуация, конечно, побудила его пересмотреть и ускорить процесс приема товара. В тот период мы как раз обсуждали программу реконструкции «Пятерочки» и в очередной раз убедились в необходимости перемен.
— Какой-то общий итог вашего трехлетия в Х5 можете подвести?
— Я считаю, что нам удалось добиться четырех главных результатов. Во-первых, мы перестроили операционную модель управления. У нас была очень централизованная структура, теперь торговые сети получили полномочия, чтобы ежедневно заниматься своим бизнесом, отвечать за свой товарооборот и прибыль. Это дает компании гибкость при нашем значительном масштабе. Каждая торговая сеть представляет свое ценностное предложение, и сейчас они могут быстрее реагировать на нужды своих покупателей. Мы успели построить такие рамки достаточно быстро — и успели с этим до кризиса. Затем внутри этих рамок мы начали работать над контентом, чтобы у каждой сети было свое правильное позиционирование, ценностное предложение — value proposition. Сначала мы взялись за «Пятерочку», самую большую часть бизнеса. Запустили процесс реконструкции магазинов, пересмотрели ассортимент — и она превратилась из дискаунтера в экономичный магазин у дома. Мы начали осенью 2013 года, а уже весной 2014-го было ясно, что мы с новой концепцией попали в десятку. Это позволило нам расти. Сейчас мы работаем над выбором правильного позиционирования для «Перекрестка» и «Карусели». Третье достижение заключается в том, что мы стали открывать больше магазинов: в прошлом году открыли 939 магазинов, из них — 907 «Пятерочек», то есть мы открываем несколько магазинов в день. Но все это было бы невозможно без правильных людей, это и есть наше четвертое достижение. Я считаю, что мои подчиненные должны быть сильнее меня каждый в своей области. И нам удалось собрать такую команду в Х5.
— Правильно я поняла, что, по сути, этим «правильным» людям вы отдали часть своих полномочий?
— Да. Не все, конечно (Улыбается.), но те, которые позволят им управлять бизнесом.
— Тогда что самое главное осталось в вашей работе? Вы освободились от ручного управления и теперь сосредоточились на стратегическом планировании?
— Чтобы думать о стратегии, надо немного освободиться от ежедневной работы, все верно. Например, недавно мы обсуждали позиционирование с каждой из сетей, потому что ценностные предложения надо регулярно обновлять. Это не только задача для руководства сетей, это вопрос для корпоративного центра и мой вопрос. Я отвечаю за построение портфеля, комбинацию сетей так, чтобы Х5 стала в будущем лидером российского ритейла. Я должен ответить на вопрос: будет у нас три сети, четыре, пять или две.
— И сколько у вас будет сетей?
— Зависит от наших покупателей. Мы считаем, что каждый из них — неважно, где он живет, какие у него вкусы, какой доход,— имеет право на правильный достойный магазин. Приведу пример. Молодой человек ходит в «Пятерочку», покупает, например, макароны, это одна часть жизни. Потом он женится, жена хочет правильно питаться и кормить его — они ходят в «Перекресток» за мясом, рыбой и т. д. Затем у них появятся дети, минивэн — и они будут по субботам ездить в «Карусель», в торговый центр, в кино. Мы хотим сопровождать покупателя в разные фазы его жизни.
И это важно. Нам удалось воплотить этот принцип в новой концепции «Пятерочка», поэтому мы сейчас выглядим лучше, чем другие ритейлеры, чем розничная торговля в целом.
— В вашей стратегии указано, что в долгосрочной перспективе вы рассматриваете выход в сегмент cash and carry. Несколько лет назад запускалась «Пятерочка Макси». Что сейчас с этим проектом?
— Это был пилотный проект, он не получился. Так часто бывает в ритейле. Эксперименты — это очень правильно. Сейчас мы тоже делаем десятки разных пилотных проектов, но у нас нет cash and carry. Мы не претендуем на эту нишу.
— А какие у вас пилотные проекты?
— Их довольно много. Например, мы думаем над онлайн-проектами. Это важная тема. Мы закрыли Е5, но не отказались от работы в интернете, там были другие причины.
— Внутри Е5?
— Да, они связаны с таймингом, большей частью. Е5 была неким стартапом. Стартап внутри большой корпорации, которая находилась в процессе непростых преобразований, просто не работал — не было времени ухаживать за ним. Это первый фактор. Во-вторых, модель Е5 была похожа на Amazon, а такая модель лучше работает как отдельная компания, потому что не связана с нашим основным предложением и ассортиментом. Единственная связь была в том, что наши офлайн-магазины служили пунктами выдачи товаров Е5. Предполагалось, что человек придет забрать свою книгу и заодно купит хлеб. Но это оказалось неверным расчетом.
— Почему вы его закрыли, а не продали, ведь были же интересанты?
— Сделку нельзя было закрыть за два месяца. Интересанты были, да, но очереди не стояли. Мы могли бы подождать месяц, квартал, полгода, но два года мы ждать не хотели.
— Как сейчас вы хотите выйти в онлайн?
— Мы видим, что люди готовы заказывать еду онлайн. В Англии большую часть заказов составляют именно продукты. Из наших сетей наиболее подходящее позиционирование для такого проекта у «Перекрестка» — люди готовы заказать онлайн именно его матрицу. Хотим ли мы помочь покупателю, у которого мало времени, который работает до полуночи, и доставить ему ассортимент нашего магазина домой? Мы сейчас думаем об этом, осенью запустим пилот.
— У ваших коллег из «Азбуки вкуса» работает такая история.
— Да. Самый правильный сегмент, чтобы тестировать подобный проект,— это супермаркет. Конечно, необходимо найти баланс с дополнительными расходами на транспорт, на логистику. Готов ли покупатель платить за это? Если нет, нам придется уменьшать свою маржу — и мы должны все взвесить.
— Недавно Х5 заявляла, что в преддверии возможного принятия поправок к закону «О торговле» начинает отказываться от бэк-маржи. Как идет этот процесс? Как его воспринимают ваши партнеры?
— Ритейл — важнейший сектор для экономики любой страны, в России он занимает 16–18% ВВП. В розничной торговле очень много рабочих мест, ритейл платит большие налоги в бюджет, но отрасль очень чувствительна к любым изменениям. Я считаю очень правильным, что сейчас запущен процесс консультаций с разными представителями власти, поставщиками, ритейлерами. Я на каждом этапе этих консультаций задавал себе и всем остальным три вопроса. Первый — возможные изменения приведут к улучшению для покупателей или нет? Второй — федеральный закон — это в самом деле оптимальный инструмент, чтобы регулировать взаимоотношения поставщиков и ритейлеров? Третий — не разрушат ли предлагаемые изменения существующий баланс?
— И как бы вы ответили на эти вопросы?
— Если смотреть на опыт других стран, то видно, что самый лучший инструмент регулирования — это саморегулирование. Во Франции были разные попытки улучшить федеральные законы, но это привело к инфляции. И в конце концов эти законы отменили. В Китае аналогичная ситуация. Моя личная позиция, наша позиция как экспертов, что надо идти по пути подписанного 3 июля меморандума о создании СРО. В этом процессе участвуют и ритейлеры, и разные отраслевые союзы производителей. Это инструмент с самыми широкими возможностями, чтобы решить все существующие в отрасли споры.
— Сейчас уже есть Кодекс добросовестных практик, который можно назвать элементом саморегулирования. Но если посмотреть решения комиссий по применению кодекса, то они разбирают одни и те же проблемы, что свидетельствует о том, что решения не всегда исполняются.
— Я слышу много жалоб, но когда пытаюсь добиться конкретики… Говорю, если есть проблема, напишите мне об этом, я решу ее завтра. На это нередко слышу: «Нет, мы не можем, это слишком деликатный вопрос». Поэтому я думаю, что СРО хороша тем, что все можно решить за столом переговоров.
— Но его решения должны быть обязательными для исполнения.
— Да, могут, например, предусматриваться штрафные санкции. В договорах же предусмотрены, например, штрафы за недопоставку товара, но мы не всегда к ним прибегаем.
— Если вернуться конкретно к вашим поставщикам, с которыми вы уже ведете разговор об отказе от бонусов.
— В структуре нашего бизнеса есть категории, в которых бэк-маржа никому не интересна — ни нам, ни поставщикам. Например, фрукты, овощи, курица и другие свежие продукты. В этих категориях мы уже не работаем с бонусами. В других категориях, особенно в тех, где много внимания уделяется бренду, поставщикам самим интересно работать с бонусами, которые иногда связаны с объемами, а иногда — нет. Ритейл очень гибкий бизнес, мы можем адаптироваться к любым условиям, экономическим или регуляторным. Если бонусы отменят, розничные сети будут работать без них.
— А сейчас как у вас соотносится фронт и бэк?
— Мы не раскрываем эту информацию. Честно говоря, когда я читаю свою управленческую отчетность, не смотрю на их соотношение. Мне гораздо важнее коммерческая маржа, которая состоит из бэка и фронта.
— Что вы думаете о нынешней экономической ситуации? Я понимаю, что прогнозы сейчас никто не строит, но вы можете поделиться своими профессиональными ощущениями?
— Мы в этом году отказались от guidance для инвесторов, потому что строить прогнозы сегодня невозможно, вы правы. Санкции, ослабление рубля, инфляция приводят к тому, что в реальных, а не номинальных цифрах покупатели стали беднее. Они реже ходят в магазины, особенно большие, чтобы защитить себя от привычки тратить деньги. Они ходят в магазины у дома, активно ищут промоакции, переходят на b-бренды. Все это ведет к уменьшению среднего чека. В такой ситуации нужно идти к потребителю навстречу. Мы сейчас очень тесно работаем с поставщиками, чтобы сфокусироваться на правильных сегментах, сделать совместное промо, которое финансируют и сеть, и поставщик. Есть такая русская пословица, что в момент бедности надо быть настоящим другом, нам надо быть другом для покупателя.
— Друг познается в беде.
— Именно.
— Потребители перетекают в дискаунтеры?
— Да. Я считаю, что в кризис есть и другие возможности для нас. Например, есть региональные игроки, которые отдали свой бизнес. В текущих условиях они просто не могут работать, потому что у них нет тех условий от поставщиков, которые есть у крупных сетей. В этой связи мы завершили в этом году несколько сделок M&A.
— На августовском конференц-колле с инвесторами вы сказали, что до конца года будут еще сделки.
— Скорее всего, да, но это не значит, что мы сейчас активно ищем сделки, наоборот, мы очень осторожно подходим к каким-либо покупкам. Сделки мы проводим на моноформатной основе — купим 20 магазинов для «Пятерочки», купим 5 — для «Перекрестка», интегрируем их. Обычно все проходит в рамках одного региона. Так это относительно похоже на органический рост. Такой формат развития мы в шутку зовем органический M&A.
— Х5 чуть ли не единственный розничный игрок, который проводит сделки M&A. Когда других ритейлеров спрашиваешь, почему они ничего не покупают, хотя очевидно, что сейчас достаточно региональных игроков, которые готовы продать бизнес, ваши коллеги отвечают, что, покупая магазины пакетом, получается менее выгодно, приходится брать не самые удачные локации и т. д. Хотелось бы понять, в чем для вас экономика таких сделок?
— Экономика, во-первых, во времени. За одну сделку мы можем купить 100 магазинов. Это другой горизонт, чем если бы мы их открывали самостоятельно или строили. Естественно, мы делаем бенчмаркинг, смотрим на доходность строительства, открытия, покупки. Если в сделке нам неинтересна большая часть магазинов, то мы просто не совершаем эту сделку. На нас нет давления со стороны акционеров проводить M&A, все-таки органический рост составляет основу нашего развития. Даже в прошлом году из почти 950 новых магазинов только 100 были куплены. Еще 100 построены самостоятельно — это интересная тема, которой раньше не занимались. Теперь мы и крупные объекты строим.
— Это какая-то часть стратегии ухода от аренды и экономии на этом?
— В этом вопросе у нас нет единой «религии». Арендованные помещения составляют примерно 55% наших объектов, остальные — в собственности. Нам нужно активно развиваться. Если мы будем только строить, то быстро расти не получится, поэтому отказ от аренды в ближайшие три-пять лет был бы неправильным решением. Стройка идет параллельно с арендой, в перспективе она поможет с оптимизацией расходов, ведь арендованные помещения все разные, а собственные строятся по единой модели.
— Обычно довольно много говорят про ваш основной дивизион «Пятерочку». Интересно понять, что происходит с остальными. Последние данные показали, что сложности испытывает «Перекресток».
— У него пока трафик отрицательный. Перестройка «Перекрестков» началась позже, чем «Пятерочек». В целом сегмент супермаркетов в экономический кризис страдает больше. Я думаю, что мы должны это просто терпеть. Кризис сейчас дает нам время завершить формирование правильного ценностного предложения для «Перекрестка». Мы хотим сделать хороший европейский супермаркет для среднего класса. «Перекресток» немного страдал от того, что мы всем управляли совместно, как я говорил, три года назад был единый подход ко всем форматам.
— Когда завершится реконструкция всех «Перекрестков»?
— Нам нужно почти еще три года, чтобы это сделать, но думаю, что критическую массу наберем через год.
— А дальнейшая судьба «Карусели» какова?
— «Карусель» — это наш третий ребенок, 10% товарооборота. Мы только в прошлом году начали работать с новым позиционированием «Карусели». Знаете, придумать правильный концепт для маленького магазина гораздо проще, чем для большого. С небольшими объектами гораздо быстрее виден результат пилотного проекта. Так было с «Пятерочкой». Сейчас мы запустили разные пилотные проекты для гипермаркетов по части ассортимента, цен, операционной эффективности и т. д. Пока нет окончательного результата, но мы видим, что есть место в сегменте «компактных гипермаркетов» на 3–4 тыс. кв. м.
— Хотите конкурировать с «Ашан Сити?»
— Будем примерно в том же пространстве, но с фокусом на фреш. С более широким, чем в супермаркете, ассортиментом нон-фуда, но без электроники, одежды. Я думаю, что в середине следующего года мы окончательно поймем, какой концепт хорошо работает.
— Вы и ваши коллеги из других сетей сейчас очень много говорят о категории фреш, о том, что надо делать на нее упор, что это очень важно. Ничего не имею против, но не до конца понимаю, как вы собираетесь делать упор на эту категорию в то время, как она больше других пострадала от продовольственных санкций?
— Все зависит от субкатегорий внутри фреша. Были категории, которые очень быстро адаптировались, потому что в России были сильные поставщики. С курицей, свининой проблем нет.
— Почему тогда вы раньше к ним не приходили?
— Частично они не были готовы, частично был вопрос условий, частично — сервиса. Я еще помню, как давным-давно, в 1990-х годах, было легче привозить куриные окорочка из Америки, чем закупать здесь. Последние десять лет в пищевое производство в России шли большие инвестиции. Я всегда считал, что хорошо иметь микс из разных поставщиков. Это важно для ритейла, и это иногда забывается в дискуссии вокруг поправок к закону, честно говоря. Розничный рынок еще сильно фрагментирован, и часто бывает, что нас, сетей, десять, а поставщиков крупных — один или два. С другими категориями было сложнее. Например, 85% лосося было из Норвегии. Мы очень хотели, чтобы российская рыба попала в наши торговые сети, но это не так просто, не только от нас зависит. Вы знаете, что на Дальнем Востоке есть рыба, но она обычно продается на экспорт.
— Ее проще увезти из страны.
— Чтобы дальневосточная рыба приехала в наши магазины, нужны большие инвестиции в инфраструктуру — в переработку, в логистику. Х5 готова участвовать в развитии партнеров, не только занимающихся рыбой, но и другими продуктами, например, через инструмент off-take, выступать гарантом перед банками. Если кто-то хочет построить завод, но не имеет достаточно средств и вынужден обратиться к банку, то мы могли бы при условии надлежащего качества договориться о формуле выкупа какого-либо объема товара, что может стать обеспечением для банковского кредита. Наш рост — это их рост. Такой диалог мы уже ведем с разными регионами.
— А какие-то собственные производства, я не имею в виду кулинарию, не планируете начинать? Например, по той модели, которую строит «Магнит».
— Я очень уважаю Сергея Галицкого, он гениальный человек. Но дело в том, что у каждой компании в ритейле свой профиль, своя культура. Здесь важно различать две вещи: собственное производство, например, кулинарии — это очень важное для нас направление, которое мы активно развиваем в наших торговых сетях, особенно в супермаркетах и гипермаркетах. Второе — сельскохозяйственное производство в системе вертикальной интеграции (собственные куриные фермерские хозяйства или фермы по выращиванию овощей), и здесь у нас нет необходимых компетенций для создания своего производства. Возможно, у других ритейлеров, в том числе у «Магнита», они есть.
— Насколько пристально вы следите за другими сетями? Были случаи, когда вы у них что-то подсматривали и перенимали?
— Я думаю, что нам очень в Х5 повезло, что у нас есть такой конкурент, как «Магнит». Они молодцы, я очень их уважаю. Важно иметь сильного конкурента, чтобы быть в тонусе. А у нас все конкуренты сильные — и «Дикси», и Metro, и «Лента», и другие. Мы все рядом, лично знаем друг друга, уважаем друг друга, боремся, чтобы быть лучшими для покупателей.
Интервью взяла Анастасия Дуленкова
