X5 Retail Group — один из крупнейших работодателей страны — успешно переживает пандемию, мотивирует работников и делает так, чтобы покупатели не чувствовали «коронакризис» на полках магазинов. Как организовать удаленку в короткие сроки, в чем заключается «Путь сотрудника» X5, о «Цифровой академии» и автоматизации в HR, а также о том, как объединить в корпорацию с единой повесткой 320 тыс. сотрудников, среди которых и data-специалисты, и продавцы, в интервью ТАСС рассказала директор по персоналу и организационному развитию X5 Retail Group Татьяна Краснопёрова.
— 2020 год был, вероятно, наиболее трудным для HR — многие компании столкнулись с кадровыми сокращениями линейного персонала и переводом на удаленную работу офисных сотрудников. Как бы вы оценили результаты этих процессов для такой крупной компании, как Х5?
— Для нас он запомнится как год, который показал, что такое на самом деле цифровой мир и на что мы способны, когда нас объединяет общая цель. Х5 и все наши сотрудники, офис и розница, работали в течение всего периода ограничений. Мы не только не потеряли темп, мы его нарастили, особенно в том, что касается скорости принятия решений, гибкости, внимания друг к другу и к покупателям.
Мы увидели, что такое солидарность бизнеса: когда компании сообща начали помогать тем, кто пострадал сильнее. Крупнейшие ретейлеры принимали на работу сотрудников из компаний, которых обязали приостановить работу. Мы за март, апрель и май набрали в штат более 49 тыс. человек.
Весной вдруг в стране, да во всем мире, наверное, возник резкий спрос на маски и перчатки, а нам они были жизненно необходимы. И все ресурсы компании, все силы были брошены на то, чтобы у наших людей в магазинах они появились. И было неважно, кто ты и какую позицию в компании занимаешь, мы все искали маски и перчатки. И находили. Первый борт с масками прилетел из Китая благодаря нашему подразделению «Х5 Импорт», которое обычно возит фрукты и овощи. Наверное, мой самый яркий инсайт за тот период — в период кризиса неважно, кто ты и какую роль занимаешь, ты вместе со всеми тушишь пожар. Но именно в такие моменты рождается команда, на создание которой в период стабильности ушли бы, вероятно, годы.
— Покупатели не видят закулисья полных полок с продуктами. Как вы организуете непрерывную работу магазинов в период пандемии, когда кто-то заболевает? Как решали вопрос с пропусками, например? Как отслеживаете заболевших в компании?
— Были очень непростые моменты, например, весной, когда ввели ограничения на передвижение, и мы создавали новые процессы за дни, иногда за несколько часов, потому что машины с продуктами не могут ждать на границе регионов из-за того, что нет пропуска на въезд. Или карантин в магазинах — торговые сети вместе экстренно разрабатывали схему, при которой одна команда выводится на больничный, всё в магазине, включая полки с продуктами, дезинфицируется и в торговый зал выходит другая команда. И это за считаные часы. С первых дней пандемии мы начали собирать данные по каждому заболевшему коллеге, отслеживали ситуацию и при необходимости помогали. Х5 — крупный работодатель, у нас 320 тыс. человек, но каждый, кому требовалась поддержка со стороны компании, ее получал и получает.
Я считаю, что наши сотрудники в магазинах, в распределительных центрах, наши водители и курьеры герои не меньше, чем врачи и медсестры. У них нет «красной» зоны, нет спецкостюмов, а они на передовой, от потенциально заболевших их отделяют маска и перчатки. И пользуясь случаем, еще раз благодарю каждого своего коллегу за отличную работу.
— Год был непростым для всех, как решали вопрос с оплатой труда? Принимали решение о замораживании, как многие на рынке?
— Мы соблюдали и соблюдаем все взятые на себя обязательства по оплате труда, в полном объеме сохранили социальный пакет, инициировали дополнительные выплаты сотрудникам розницы за высокую нагрузку. Их общий объем составил 1,95 млрд рублей.
Уровень зарплат в Х5 сопоставим с уровнем ведущих компаний сектора и других индустрий. Средняя зарплата операционного персонала в регионах составляет 26,4 тыс. рублей без учета сверхурочных, в Москве и Санкт-Петербурге — 36 тыс. Оклады персонала магазинов пересматриваются на регулярной основе в соответствии с конъюнктурой рынка труда. Так, за 2019–2020 годы оклады продавцов-кассиров были пересмотрены в 95% магазинов Х5, на эти цели было направлено в совокупности около 5,3 млрд рублей.
— Уже традиционный вопрос про переход на удаленную работу — ее не было в планах, но она случилась. Что помогло справиться?
— В 2020-м все шло не по плану, это период трансформации, личной и профессиональной. Для Х5 он тоже стал хорошей проверкой, особенно для инициатив, над которыми мы к началу пандемии уже какое-то время работали. Например, удаленная работа. Летом 2019 года мы провели «пилот», и он помог понять узкие места, поработать с ними. Благодаря в том числе и этому в марте 2020 года мы за несколько дней перевели 97% персонала московских и значительную часть региональных офисов на удаленную работу.
С этого лета удаленка стала нашим стандартом — как показали прошедшие месяцы, мы можем одинаково эффективно работать и в офисе, и из дома, и в гибридном формате. Около 60% сотрудников после завершения ограничений, связанных с пандемией, продолжат работать в удаленном или комбинированном режиме.
— Пандемия стала катализатором цифровой трансформации рынка. Как вы считаете, какие процессы в HR можно автоматизировать и перенести в онлайн, а что точно останется в офлайне и потребует личного подхода?
— В последний год мы перестали опираться на то, как видит тот или иной процесс HR, и исходим из того, как это видит сотрудник, как ему комфортно. Этот взгляд не всегда удобен для нас и даже не всегда реализуем — есть, например, законодательные ограничения, но мы осознанно идем в то, что называют «Путь сотрудника». К примеру, автоматизация HR-сервисов — это удобно, практично и необходимо, ведь у нас сотни тысяч сотрудников в магазинах, в логистике, им нужен быстрый доступ к рабочим и кадровым сервисам.
Приведу пример отличного, на мой взгляд, цифрового решения для персонала розницы «Перекрестка», который, кстати, тоже был запущен в этом году. Это мобильное приложение «Перчатка», от названия сети и слова «чат», экосистема для коммуникации, обучения. Там делятся новостями, там можно общаться, есть чат-бот Василиса, которая адаптирует новичков — кассиров, продавцов-кассиров и продавцов-консультантов. На начало декабря его скачали уже 30 тыс. человек.
В магазинах на удаленку не уйдешь и живого общения в целом хватает, а вот для офисных сотрудников, конечно, оно стало редкостью и ценностью. Зато мы увидели, что обратная связь, выстраивание внутренних связей или отношений в командах, брейн-штормы лучше работают, когда вы физически вместе. На безопасной дистанции, конечно. С этим расчетом мы сейчас меняем наши офисы, даже сами сотрудники их не всегда узнают. От опенспейсов, заполненных рабочими столами, мы перешли к открытым пространствам, в которых можно посидеть командой, поработать в одиночестве, попить кофе с коллегой, никому при этом не мешая. Это новые задачи, которые мы, думаю, раньше решали бы несколько лет, а в этом — справились меньше чем за восемь месяцев.
— Недавно вы представили новую стратегию развития компании на ближайшие годы. Как она отразится на вопросах кадровой политики? Что изменится для рядовых сотрудников и соискателей?
— Мы становимся более привлекательным местом для работы. Когда Х5 ставит перед собой какую-то цель, то обязательно ее достигает, и сейчас наша цель — стать лучшим работодателем. Мы рассматриваем HR-бренд шире, чем то, что рассказываем соискателю, — тут и условия работы, и отношения с руководителем, и компенсационные пакеты, и возможности для роста. Каждое подразделение работает над всеми факторами, чтобы наши обещания совпадали с реальностью.
Из примеров — мы пересмотрели и дорабатываем наши системы мотивации, чтобы любой сотрудник, будь он водителем-экспедитором или супервайзером, понимал, когда, за что и как он получает деньги. Уделяем особое внимание комфорту помещений для отдыха персонала магазинов, распределительных центров, автотранспортных предприятий и инвестируем в их обновление. Если мы хотим, чтобы в магазины хотели приходить покупатели, значит, нашей команде тоже должно быть комфортно.
Это долгий путь, учитывая наш масштаб и объем задач, но мы уже видим результат: текучесть персонала — наш ключевой HR-показатель — ежегодно снижается. Год не завершен, но за 11 месяцев 2020-го текучесть торгового персонала в Х5 снизилась на 12,3 ppt (процентные пункты — прим. ТАСС) по сравнению с тем же периодом 2019-го, за два последних года уровень вовлеченности вырос почти на 30%.
Сегодня Х5 нужен гибкий HR, в котором все процессы ориентированы на бизнес и на людей. Что дает удобство, гибкость и скорость? Автоматизация, доступность любых данных и сервисов в любое время, полномочия и свобода в принятии операционных решений, в том числе о персонале. Часть этих процессов нами уже запущена: гибкие формы организации труда, удаленная работа, agile, платформы самообслуживания функций, безбумажный документооборот, fast-track для внедрения новых цифровых проектов. Часть мы запустим в ближайшие годы — предиктивную аналитику, экосистему обучения, гибкие системы мотивации и многое другое.
— Одна из ключевых проблем, с которой сталкиваются HR, — прогнозирование текучести и вовлеченности сотрудников. Как Х5 решает эти вопросы?
— Мы развиваем и углубляем HR-аналитику. Сейчас в нашем распоряжении данные по персоналу за четыре года, их объем постоянно растет. Мы на ежедневной основе отслеживаем более 270 метрик — от текучести до производительности, в различных ракурсах, по каждому из сотрудников. COVID-19 добавил в нашу систему и такой показатель, как абсентеизм. Он указывает, сколько дней за период сотрудник отсутствует на рабочем месте незапланированно. Все его больничные, вынужденная изоляция — прямой абсентеизм. Чем выше абсентеизм, тем ниже производительность. И тем больше резерв роста продуктивности, который мы получаем, если начинаем этим целенаправленно управлять.
Недавно у нас появился новый интересный инструмент, HR-monitoring. Он в режиме онлайн анализирует рынок труда с точки зрения заработных плат в большинстве регионов страны и подсвечивает магазины и должности, где необходимы изменения. Пока HR-monitoring работает в «Пятерочке», но его можно масштабировать и на другие наши подразделения, которым это актуально.
— В Х5 одновременно необходимо работать с очень разными группами персонала — это и линейный персонал сетей, и аналитики больших данных. Как вы решаете проблему единства повестки для всех подразделений и различия подходов к разным сотрудникам?
— Какое-то время назад мы осознали, насколько мы разные и насколько для Х5 ценна мультикультурность. Благодаря ей мы можем одновременно и успешно вести текущий бизнес, развивать новые направления, придумывать то, чего раньше не было. Разность — наш двигатель.
Сейчас мы смотрим на разницу поколений, объединяем людей по компетенциям, а также используем градацию, привычную для тех, кто работает в agile. Мы объединили сотрудников в три категории: Run, Change и Disrupt: Run — это опора нашего бизнеса, операционный персонал. Это продавцы-кассиры, водители-экспедиторы, сотрудники хабов, дарксторов, распределительных центров.
Второй, Change, — это люди, которые изменяют процессы и которые создают новое. Это наш технологический блок, бэк-офис. И Disrupt — это те люди, которые приходят и говорят: «Вы жили по-другому, теперь мы будем жить по-новому». Это визионеры, сейчас они драйвят наши стартапы, цифровые бизнесы, придумывают вау-сервисы и продукты. Может, часть из них не «взлетит», но именно это меняет нас изнутри, подавая пример толерантности к ошибкам.
Это действительно разные профили, с разными потребностями, и работаем мы с ними тоже по-разному. Для этого в том числе в октябре вывели в отдельное подразделение «X5 Технологии» всех, кто работал в области IТ и больших данных. Сервисные функции, общие для всех юнитов компании, начнут работать в подразделении «Х5 Поддержка бизнеса». На персонале розницы традиционно сфокусированы торговые сети.
У нас при этом общие миссия, ценности, стратегия с общими целями, кросс-форматные сервисы для покупателей, система коммуникаций, сквозные программы обучения. Хороший пример — «Цифровая академия», в 2020 году у нас будет уже почти 1,6 тыс. выпускников, студенты после обучения могут перейти из своей текущей роли в продуктовые команды. «Цифровая академия», с одной стороны, растит внутри технологические кадры, частично закрывая спрос на IТ-компетенции, а с другой — формирует в компании новый тип мышления, новые навыки. Мы работаем в очень быстром темпе, в режиме постоянных изменений, поэтому гибкость, адаптивность, креативность, готовность к экспериментам и к ошибкам критично важны для будущего компании.
— Насколько корпорация и в частности Х5 может быть структурно открытой и гибкой компанией?
— В Х5 много подразделений, и каждое индивидуально, со своими особенностями, традициями и культурой. У нас есть и стартапы, гибкие, открытые и прогрессивные во всем. Есть зрелые, традиционные бизнесы, где системность — залог того, что вы сможете открывать по 2 тыс. магазинов в год и поддерживать работу более 17 тыс. торговых точек. Наше преимущество и достижение в том, что мы учимся друг у друга, можем брать и использовать опыт коллег.
Гибкость стала фундаментальным навыком бизнеса, без нее практически невозможно успевать за изменениями, или, иначе, оставаться устойчивыми. Для меня показатель гибкости компании не столько во внешних проявлениях, сколько во внутренних. Например, в работе с обратной связью. Она — источник самых ценных знаний о людях, их потребностях, интерактивная карта, показывающая, куда тебе сейчас свернуть и где твоя промежуточная точка назначения. Х5 в этом серьезно продвинулась как с покупателями, так и с сотрудниками, развитие обратной связи лежит в основе нашей общей стратегии и стратегии наших подразделений.
Мы уже шли по пути более адаптивной, организационно и процессно, структуре, а 2020 год нас ускорил. Хаос быстро показывает твои «бутылочные горлышки» и не оставляет иного выбора, как очень быстро их расширить, измениться, минуя бюрократию и долгие рассуждения. Без гибкости, скорости и здорового риска мы не развернули бы уже весной совершенно новое для нас направление экспресс-доставки из магазинов, не справились бы с внезапным ажиотажем в магазинах в марте, не открыли бы магазины в концепции жесткого дискаунтера.
— Какой карьерный путь может пройти сотрудник за период в несколько лет?
— Практически любой — ограничения только в нашей голове. Если есть жажда роста и развития, широта мышления и смелость, то в Х5 точно возможно все. Мы поддерживаем любой рост — на более высокую позицию или на должность на аналогичном уровне в другом подразделении или функции. В целом по Х5, по данным прошлого года, 77% управленческих вакансий были закрыты действующими сотрудниками, а в «Пятерочке», например, 80% директоров и руководителей магазинов выросли в компании.
Сейчас мы начинаем работу над внутренним маркет-плейсом вакансий — своего рода внутренней ERP-системой, которая, с одной стороны, позволит сотрудникам видеть открытые позиции и откликаться на них, а с другой — даст возможность рекрутерам свободно обмениваться информацией о внутренних кандидатах, отлеживать их опыт, компетенции и достижения. Двигаться будем в лучших традициях agile, итерационно, скоро запустим портал вакансий для офисной части сотрудников.
— Эксперты прогнозируют, что 2021-й станет годом битвы за квалифицированные цифровые кадры. Как Х5 планирует решать эту задачу и какое EVP может предложить талантливым специалистам?
— 2020 год действительно подтянул аутсайдеров цифровой трансформации, и дефицит технологических компетенций стал еще более ощутимым. Мы выбрали путь роста сильных кадров внутри, а также ответили себе на вопрос, кто мы и какую ценность даем своим сотрудникам.
У нас за каждым продуктом на полке стоят высокие технологии: программы, алгоритмы, массивы данных. Х5 — это компания, в которой сотрудники каждый день создают новый ретейл, их работа меняет индустрию и качество жизни миллионов людей. Сегодня в наших технологических подразделениях трудится почти 3 тыс. человек, и работа у нас позволяет им видеть, делать и достигать большего, чем в 99% других компаний России.
Х5 второй год подряд входит в топ-50 крупнейших работодателей страны по версии Forbes, в этом году мы поднялись на восемь позиций — это важный показатель эффективности нашей работы.
— Что изменила пандемия в эмоциональном, человеческом плане в компании? Что изменила лично для вас в рабочем процессе, управлении командой?
— Я горжусь тем, как наша компания и команда работали в период пандемии и в целом весь год — со здравым смыслом, дружно, этично, заботливо. Человеческая жизнь, здоровье, безопасность стали определять путь и развитие бизнеса, и для меня лично это очень важно.
Добро действительно не знает границ, и это стало для меня — и, уверена, для многих коллег — большим ресурсом. Этот год мы прожили именно по-доброму, человечно, и как компания в целом, и как каждый человек по отдельности. У нас много хороших жизненных историй. От «Островков безопасности» с «Лизой Алерт» в магазинах и более 1180 нашедшихся людей до директора магазина «Перекресток» в Санкт-Петербурге, которая шила маски для своего коллектива, по вечерам и в выходные — весной, когда их было не достать. Это вдохновляет, а в сложные периоды помогает помнить, для чего и для кого ты на самом деле работаешь.
