Первый заместитель гендиректора X5 Group Владимир Салахутдинов о замене продавцов роботами
О том, как X5 Group пытается за счет автоматизации рабочих процессов решить самую насущную проблему в российском ритейле — кадровый голод, в интервью «Ъ» рассказал первый заместитель гендиректора компании Владимир Салахутдинов
— В отрасли обостряется проблема нехватки персонала. Как вы ее решаете?
— В Х5 сейчас 392 тыс. сотрудников, и, конечно, ситуация, складывающаяся на рынке с кадрами, для нас является серьезным вызовом. Происходящее — это своего рода триггер трансформации рынка. Сохранить доходность и продолжить рост смогут ритейлеры, способные быстро внедрять инновационные решения, позволяющие расти бизнесу без пропорционального увеличения количества сотрудников.
Мы исходим в наших планах из того, что 30% активностей, которые сегодня выполняет человек, можно автоматизировать, причем с одновременным повышением скорости и качества работы. У нас есть портфель инициатив, покрывающий широкий спектр инструментов — от роботизации и искусственного интеллекта до инновационной перестройки нашей организационной модели и модели взаимодействия подразделений внутри группы.
Например, сейчас за счет развития информационных систем полномочия по принятию решений уже не являются прерогативой топ-менеджмента.
Поэтому мы адаптируем управленческую модель так, чтобы такие полномочия отдавались на уровень, где непосредственно происходит контакт с покупателем.
— Есть ли примеры уже реализованных подобных проектов?
— Самое очевидное — это внедрение касс самообслуживания, которые берут на себя по сети примерно половину трафика, а в некоторых магазинах — 85%. Не исключаю, что скоро работа кассира, постоянно сидящего за терминалом, уйдет в прошлое.
Кроме того, мы считаем, что модель будущего — это когда сотрудник работает не тогда, когда нужно компании, а когда ему удобно.
Мы создали свою биржу труда, позволяющую сотрудникам в магазине, логистике и курьерам выбирать удобные для себя смены, формируя свой график.
— Как менялось число сотрудников в Х5 в последний год?
— С одной стороны, число сотрудников растет, потому что мы расширяем сеть магазинов: в прошлом году их открыли более 3 тыс. Но параллельно проводим достаточно большую оптимизацию, поэтому этот рост не такой существенный.
— Какова на сегодня потребность в персонале?
— Если говорить про рынок в целом, то, по некоторым оценкам, торговле и логистике сейчас не хватает около 500 тыс. человек. В Х5 все критические элементы инфраструктуры на сегодня укомплектованы, в этом смысле мы готовы к высокому сезону. Но конкуренция за людей серьезная.
— Как онлайн влияет на вашу стратегию развития в офлайне?
— Цифровой бизнес для нас — важнейший источник роста. За второй квартал 2024 года выручка Х5 в онлайне выросла на 79% год к году. Выручка Х5 Digital, отвечающей за это направление, по итогам 2024 года должна приблизиться к 200 млрд руб.
Мы ожидаем, что в ближайшие годы доля онлайн-продаж превысит 10% от общего оборота всей группы, а в Москве и ряде крупных городов она будет существенно выше.
В сети «Перекресток» (входит в X5 Group.— «Ъ») эта цифра уже выше 10% и в ближайшие несколько лет превысит 20%.
— Насколько расходы на доставку сейчас давят на рентабельность бизнеса?
— Онлайн очень быстро растет. Но на самом деле мы могли бы расти быстрее.
Сдерживающим фактором была необходимость выработки целевой операционной модели и онлайн-бизнеса, позволяющая ему в нашей группе быть рентабельным.
Сегодня эта модель сформирована, и показатель рентабельности онлайн-канала в ближайшие годы должен сравняться с офлайн-розницей. Поэтому теперь мы планируем кратный рост онлайн-бизнеса без снижения уровня доходности Х5 Group.
— На какие форматы в офлайне Х5 собирается делать ставку и почему именно на них?
— В России сейчас около 30% розничного рынка занимает формат магазинов у дома, его доля будет расти. В этом сегменте мы представлены сетью «Пятерочка», объединяющей почти 22 тыс. магазинов. Под этим брендом мы продолжим открывать по несколько тысяч точек в год. Сегмент, который в ближайшее время станет вторым по росту оборота,— это жесткие дискаунтеры. Здесь у нас «Чижик» — достаточно молодой проект, в который мы продолжим серьезно инвестировать. Мы планируем удвоить число магазинов сети в горизонте ближайших лет.
Впрочем, по динамике сопоставимых продаж абсолютный лидер у нас — это сеть «Перекресток». Изменение концепции магазинов совпало с периодом роста сопоставимых доходов населения. Люди могут позволить себе чуть больше, чем им предлагают, например, магазины у дома. В то же время в год открывается лишь несколько десятков новых «Перекрестков», потому что это все-таки супермаркет с фокусом на большие города в определенных локациях, которых, конечно, меньше.
И последнее — это магазины «Около», развивающиеся по модели гибкой франшизы. По сути, «Около» является технологической платформой, к которой могут подключаться магазины и дистрибуторы, которых у нас сейчас более десяти. Мы начали активно развивать формат в начале 2024 года: сейчас их немногим более 500. Но уже в декабре мы планируем открыть 1000-й магазин, а до 2028 года — 10 тыс. точек.
— Как Х5 обновила концепцию «Перекрестков»?
— Во-первых, мы сделали акцент на тех товарах, где «Перекресток» уже занимает лидирующие позиции на рынке или ассоциируется с ними: свежая рыба, свежая выпечка, экзотические фрукты, готовая еда и вино. Во-вторых, это кафе, у которого появилось название Select, совпадающее с названием нашего флагманского бренда готовой еды. В «Перекрестке» и раньше было кафе, но мы существенно изменили его наполнение.
Мы делаем кафе, с одной стороны, точкой притяжения, с другой — драйвером продаж готовой еды, нашей самой быстрорастущей категории.
А еще поставили перед сетью Select задачу, чтобы у нас был лучший на рынке кофе при цене в несколько раз ниже, чем в сопоставимых по уровню кофейнях. Также во всех новых «Перекрестках» у нас представлен и расширен корнер «Много лосося».
И последнее — у нас отдельно позиционированы товары бренда «Зеленая линия» с продуктами, ассоциируемыми со здоровым образом жизни. Это такой shop in shop.
— Какие у вас планы по развитию кафе?
— Мы видим, что примерно 500 точек подходят под формат для нашей текущей модели кафе Select. До конца 2024 года должно быть открыто 87 точек, в ближайшие год-два — все 500.
— Собираетесь ли дальше развивать бренд «Зеленая линия» как отдельный от «Перекрестка»?
— В целом это действительно самостоятельное направление в еде. Например, на цифровых витринах агрегаторов «Зеленая линия» представлена уже как отдельный магазин. Пока рано говорить о том, что мы откроем отдельные офлайн-магазины «Зеленая линия», но не исключаем и такого сценария.
— Планируется ли покупка региональных сетей? Как изменилось предложение на рынке?
— Х5 исторически развивалась в существенной степени через M&A. В последние годы 10–15% роста обеспечивало приобретение новых активов. За последние три-четыре года мы закрыли более 20 сделок и продолжаем эту активность. Но если оценивать стратегически, то количество таких сделок на рынке будет снижаться, поэтому основным драйвером нашего роста будет органическое развитие.
Сейчас уже не так много сетей, которые нам были бы интересны для покупки. Потому что Х5 присутствует более чем в 70 регионах, и там ценность приобретения стороннего игрока для нас снижается. Но в определенных регионах, как, например, на Дальнем Востоке, Урале и в Сибири, мы по-прежнему рассматриваем различные предложения.
Интервью взяла Полина Гриценко
