Что дает основателю «Росэксперта» опыт оперативного руководства X5 Retail Group
Сентябрь 2016 года. Импровизированная сцена перед торговым центром «Океания», где открылся новый «Перекресток» — 8500-й по счету магазин X5 Retail Group. Солнце бьет в глаза, но выступающие не обращают на это внимания. Исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман говорит о том, что команду вдохновляет пример альпинистов с их преданностью своему делу и готовностью всегда стремиться к новым вершинам и что мультиформатная модель Х5 позволяет компании даже в сложных условиях развиваться и идти в гору. Рядом одобряюще кивает мастер спорта и трехкратный чемпион России по альпинизму Виктор Афанасьев, не раз покорявший «восьмитысячники».
Ловлю себя на мысли, что за все то время, что Игорь Шехтерман возглавлял основанную им в 1996 году компанию «Росэксперт», которая специализируется на подборе руководителей высшего звена и является одним из лидеров этого рынка, я ни разу не слышала его публичных выступлений. Почему собственник бизнеса, в основе которого тишина и конфиденциальность, принял предложение стать исполнительным директором публичного ритейлера? Что Игорь Шехтерман привнес в X5 и что дает ему новый опыт?
Без шума и пафоса
Мы паркуемся возле первой же «Пятерочки», которая встретилась на пути. Заходим в магазин, где нас никто не ждал. Игорь Шехтерман привычно разглядывает овощи и фрукты — категория «фреш» во всех магазинах сети расположена сразу у входа и встречает покупателей. Главным исполнительным директором X5 Retail Group он назначен год назад, за это время успел побывать во многих магазинах в разных регионах. Говорит, что «Пятерочка» в Ставрополье выглядит теперь точно так же, как московская, и это большая заслуга команды, которая быстро справилась с обновлением торговых точек по всей стране.
Директора нет на месте. Заместитель не узнает главу компании в лицо, но имя и фамилию, конечно, знает. Она показывает нам магазин и подсобные помещения. Теперь я выяснила, на что еще смотрят топ-менеджеры: по тому, чисто ли там, где нет покупателей, тоже можно составить представление о менеджменте конкретной торговой точки. Как бы ни была отстроена система управления, в магазине в любом случае многое зависит от директора. «Неплохой магазин», — говорит Шехтерман на выходе. Но он явно наметил обсудить что-то с операционными менеджерами.
— В магазинах теперь, наверное, гораздо чаще бываете.
— Я в принципе всегда любил по магазинам ходить. Правда, не по продовольственным. Продукты раньше покупал в ближайшем супермаркете. Больше не покупаю, предпочитаю «Перекресток», мой любимый — на Полянке. А когда ездим по регионам, в «Пятерочках» часто пробуем местные продукты. У нас генеральные директора сетей регулярно по магазинам ездят, я реже, конечно.
— Вы стали CEO компании в ноябре 2015 года. Долго привыкали к новой роли?
— Ощущение определенной уверенности наступило не так давно. Я гораздо лучше стал понимать бизнес, чем когда находился в наблюдательном совете. Ты не понимаешь масштаба компании, пока не начинаешь заниматься операционным управлением. Это 150 000 человек, 54 региона России, собственная транспортная компания с двумя тысячами грузовиков.
В крупной компании нельзя быстро принимать решения. В небольшой можно быстро отменить его и сделать иначе. А здесь до конца нельзя даже просчитать цену ошибки: пока решение будет внедрено, пока ты увидишь результат, пока примешь более верное решение, потери будут большими.
Мне помогло, что к тому времени была сформирована сильная команда топ-менеджеров. Если бы не было этих людей и нужно было бы самому вникать в каждый вопрос, я точно утонул бы в рутине. А сейчас моя роль скорее дирижерская. Но, конечно, чтобы оркестр играл слаженно, нужно разбираться в нюансах.
— Основанная вами компания «Росэксперт» в этом году тоже празднует юбилей. Почему вы выбрали эту сферу в далеком 1996 году? Расчет, природные склонности?
— Случайность. Я закончил Калининградский технологический университет по специальности «бухгалтер». Потом учился в бизнес-школе в Экс-ан-Провансе во Франции. За границей увидел, что есть такое направление деятельности, как подбор руководителей. Когда вернулся в Россию, были предложения идти работать финансистом в PwC, Ernst&Young, но я решил начать собственное дело. И выбрал как раз эту сферу — в стране формировался частный бизнес, было понятно, что спрос на поиск руководителей всегда будет. Мы сразу сфокусировались именно на подборе руководителей высшего звена и не разменивались ни на что другое. В то время так работали в России только международные компании, такие как Korn/Ferry, которая впоследствии ушла с рынка и в 2005 году вступила в альянс с «Росэкспертом».
— Ваша компания — один из лидеров рынка подбора руководителей высшего звена. Но я ни разу не видела большого интервью с вами, да и среди хедхантеров у вас репутация довольно закрытого человека.
— Мы действительно никогда не шумели и всегда считали, что наш пиар — это то, что мы делаем и насколько качественно. Информация по рынку быстро расходится.
— Вам приходилось иметь дело с ритейлом раньше?
— Нет, до какого-то момента этой отраслью занимались мои партнеры, я специализировался на индустриальной практике, у меня были крупные промышленные клиенты.
Менеджеры в матрице
В кабинете Игоря Шехтермана висит необычная организационная структура компании: 16 ключевых позиций в иерархии управления обозначены в ней не безликими прямоугольниками, над каждой должностью — фотография конкретного топ-менеджера. «Так лучше чувствуешь команду», — признается глава компании. HR-отдел создал этот плакат по его запросу, хотя всех Шехтерман прекрасно знает: он помогал Стефану Дюшарму набирать новую команду, когда тот начал трансформацию компании, в качестве советника и члена наблюдательного совета.
— Вы ведь имели непосредственное отношение к формированию этой команды?
— Да. В начале 2013 года мы встретились с акционерами X5 и Стефаном Дюшармом, с которым давно знакомы. Было понятно, что компания теряет лидерство, есть много проблем в команде и надо что-то менять. Стефана тогда назначили CEO компании, а мне предложили поработать в качестве его советника — было понятно, что начинать надо с людей. Меня акционеры знали — «Росэксперт» давно работал с Альфа-Банком, я помогал искать людей и для благотворительных структур Михаила Фридмана. Это был full-time контракт, и я на полгода ушел из «Росэксперта», погрузился в изучение ситуации в компании. А потом работал уже в качестве члена наблюдательного совета.
— Обычно члены наблюдательного совета не слишком активно вовлечены в деятельность компании.
— У нас действительно четко разделено корпоративное управление, набсовет решает стратегические вопросы. Но в тот момент ситуация была тяжелая, компания начала терять лидерство на рынке. Первые звонки, кстати, были еще в 2011 году, когда компания не выполнила бюджет. Акционеры захеджировали риски и усилили набсовет людьми, которые разбирались в операционном бизнесе и могли оценить, правильные ли шаги делает команда. Поэтому все члены набсовета на том этапе более плотно вникали в то, что происходит в компании. Я начал с того, что встречался и разговаривал с людьми, которые здесь работали. А потом Стефан вышел на набсовет с идеей о том, что одна из основных проблем компании — это централизация, из-за которой огромная структура неуправляема, и нужно разделение форматов, переход на матричную структуру.
— И вы со Стефаном сразу поняли, что надо искать новых людей на стороне?
— У нас просто не было другого варианта. Мы искали людей, которые решили бы определенную задачу, которая стояла перед компанией. Когда было принято решение о децентрализации, было понятно, что нам нужны самостоятельные торговые сети с независимыми сильными командами и мы будем строить матричную систему управления. Было принято решение о разделении логистики, о разделении закупок, о передаче маркетинга из управления корпоративного центра на уровень операционного управления бизнесом. Большая часть старой команды просто не смогла бы в этой матрице работать, потому что это совершенно другая модель управления.
Некоторые из них были хорошими и профессиональными людьми, но нужны были другие. Это показательно, что из 16 человек в нынешней команде ключевых топ-менеджеров всего два человека, которые до этого работали в компании достаточно долго. Это Антон Мироненков, директор по стратегии, и Светлана Воликова, которая в компании работала на руководящих позициях с 2007 года, а с 2012 года возглавляла «Карусель». Правда, у нее изменилась позиция — она сейчас директор по аудиту, рискам и комплаенсу, здесь человек с ее опытом и качествами был нужнее.
— Почему так мало людей подошло? Корпоративная культура была иная?
— Когда я пришел в компанию в конце 2012 года, у меня было ощущение, что это министерство, а не быстро растущий розничный бизнес. С одной стороны, все было забюрократизировано, что мешало принятию быстрых решений, а с другой — не были прописаны бизнес-процессы, стандарты компании.
Наверное, до слияния у каждой компании — и у «Перекрестка», и у «Пятерочки», и у «Карусели» — что-то было, но это все смешали в одну кучу, слив логистику, закупки. В каждом бизнесе что-то оставалось на уровне операций, но интеграция на уровне корпоративного центра не была доделана, и это стало проблемой, причиной того, что с компанией произошло.
Так что трансформация началась как раз с привлечения новых людей.
— Что для вас было ключевыми характеристиками людей, которых вы искали?
— В такой большой компании важна системность, стратегическое мышление, умение видеть картинку целиком. Когда мы начали искать генерального директора для «Пятерочки», было ясно, что это машина огромная, которой можно управлять, только если отстроить эффективную систему, потому что сегодня это 8500 магазинов, а через несколько лет может быть вдвое больше. Так что «Пятерочка» в большей степени похожа на большой завод. В ритейле мы человека, способного справиться с такой задачей, не нашли. А Ольга Наумова, которую я знал раньше, может управлять такими большими сложными процессами, выстраивать их.
— Вы давно были знакомы с Ольгой Наумовой?
— Я еще в 2001 году переманивал ее в «Северсталь». И я знал, что у нее большой опыт реструктуризации бизнеса. Ольга блестяще, я считаю, справилась с новой задачей. Сначала применила инструменты антикризисного управления, потом быстро провела обновление сети, ее команда сформировала четкое ценностное предложение для покупателей.
— Рынок, я помню, первое время бурлил, воспринимая кадровые перемены в X5 с недоумением.
— Да, никто не понимал, что происходит в X5 и почему идет смена команды, потешались, что мы теперь будем торговать трубами. А Ольга, когда вышла, стала брать к себе людей, понимающих специфику розничной торговли, но при этом обладающих нужными нам качествами. В ее команде появился, например, операционный директор Артем Смоленский, который когда-то работал в «Дикси», а потом занимался собственным розничным бизнесом и понимал, что такое ответственность и работа на результат, а не на процесс.
— За какое время вы сформировали команду ключевых менеджеров?
— Я считаю, что достаточно быстро. У нас ушло на это два года. Я не знаю таких кейсов ни в мировой практике, ни в России. В успехе трансформации, через которую прошла Х5 за три года, ключевую роль сыграл Стефан, который руководил этим процессом с 2013 года. И было очень важно быстро поменять людей. Любая трансформация — это люди, потому что, пока у тебя не появились люди, которые готовы менять парадигму, это сложно.
— Вы набирали сильных и ярких людей. Управлять такими менеджерами всегда сложнее.
— Безусловно. Сильными людьми сложнее и интереснее управлять. Но чем сильнее у тебя команда, тем в целом лучше результат. Ими нельзя управлять директивно, нужно просто строить партнерские отношения. Если ты берешь сильных людей, ты должен дать им возможность работать, нельзя сдерживать их в достижении результата. Но в сложных ситуациях именно ты должен принять решение.
— Были примеры, когда вы брали человека и понимали, что ошиблись?
— Неудачи были, мы понимали, что он не вписывается или у него не получается. Это нестрашно, страшнее, когда такой человек задерживается надолго. Есть простой принцип: искать человека надо долго, чтобы избежать ошибки. Но если ты понимаешь, что он не подходит под твои задачи, и уверен, что ситуация не изменится в лучшую сторону, то тянуть с расставанием нельзя. Даже если тебе кажется, что замены на данную позицию нет, ничего, поверьте, не рухнет. Когда человек не справляется, это плохо и для бизнеса, и для него самого, и для мотивации окружающих — все же всё понимают.
Кадры решают все
Предложение возглавить компанию, после того как Стефан Дюшарм объявил наблюдательному совету, что намерен оставить операционное управление, для Игоря Шехтермана было неожиданным. Он мог продолжить трансформацию, хорошо знал всех топ-менеджеров, в найме которых принимал участие. И он решил принять этот вызов.
— Сейчас X5 — привлекательный работодатель?
— Да, и это был один из показателей успешности трансформации. Когда мы в конце 2012-го начинали со Стефаном разговаривать с кандидатами из ритейла, многие говорили, что ситуация в компании такая сложная, что они готовы пойти туда только от безысходности либо за большие деньги. И одним из отказавшихся был Максим Гацуц из Metro. А в мае этого года он позвонил сам и сказал, что наблюдает за позитивными изменениями в компании, но видит, что у нас есть проблемы с развитием формата «Карусель», и ему хотелось бы этим заняться. Сейчас он генеральный директор «Карусели», чему я очень рад.
— Что изменилось в вашем представлении о корпоративной культуре X5, когда вы попали внутрь структуры уже как операционный менеджер?
— Я до этого все-таки достаточно плотно взаимодействовал с компанией, понимал корпоративную культуру и знал, какие вещи нам нужно дальше докручивать, чтобы она была еще более правильной, понятной. Другое дело, что за этот год я больше погрузился в детали бизнеса, хотя есть еще много чему учиться.
— Есть какие-то маркеры, по которым можете сразу отсеивать менеджеров, которые не приживутся, или, наоборот, выделять тех «звездочек», которых надо продвигать?
— К нам в октябре 2015 года присоединилась директор по организационному развитию Ольга Кружкова, и она как раз этим занимается плотно. Мы составили профиль «нашего» человека, который помогает быстро определять по оценочным показателям, когда речь идет о подготовке преемника на какую-то должность, например, подходит ли кандидат. Есть четкие ограничения, их всего пять. У человека должны быть ответственность, нацеленность на достижения, умение работать в команде, честность и порядочность, готовность развиваться. И мы на входе людей оцениваем, если этих качеств нет — нет и потенциала для развития в нашей компании.
— Про ограничение поговорили, а какие маркеры потенциала для менеджера?
— Компания большая, поэтому человек должен мыслить стратегически, уметь принимать комплексные решения, быть хорошим организатором, у него должно быть все нормально со стрессоустойчивостью. Мы компания сложная, растем быстро, при этом рынок часто находится в состоянии неопределенности. У него должна быть достаточно сильная индивидуальная позиция, чтобы он мог отстаивать свою точку зрения. И он точно должен уделять время построению и развитию команды. Мы считаем, что в ритейле развитие команды очень важно.
Так что в KPI менеджера первого уровня развитие команды вписано — если он не подготовил себе преемника, кандидатуру которого я одобрю, действует понижающий коэффициент при расчете бонуса.
— Как ваша жизнь изменилась после того, как возглавили X5?
— Раньше я мог заканчивать в семь и тратить время на общение с ребенком и на спорт. Сейчас дочь пошла в первый класс, и у меня времени стало реально меньше. С восьми обычно в офисе.
— Не ставили ли себе задачу в семь освобождаться?
— Мы в трансформации, открываем огромное количество магазинов, растем. Так что пока работы много. Но мне всем этим интересно заниматься.
— Система всегда меняется под руководителя? При Льве Хасисе была одна компания, при Стефане Дюшарме — другая, при вас — третья?
— Система никогда не бывает построена до конца. Бизнес же не статичен, он меняется под новые условия на рынке. Однако если система выстроена, она не должна зависеть от человека.
— А есть ли какой-то маркер для вас лично, что система отстроена? Может быть, в отпуск можете себе позволить на три недели уехать?
— Отдыхаю, кстати, я теперь спокойнее. В прежнем бизнесе чаще из отпуска на телефонные звонки отвечал, потому что вопрос требовал моего участия. Здесь меньше подобных ситуаций. Это и есть система.
Интервью подготовлено Forbes Russia для проекта «Люди Х», который посвящен особенностям корпоративной культуры Х5 Retail Group.
В 2016-м у компании юбилей: Х5 образовалась 10 лет назад в результате слияния «Перекрёстка» и «Пятёрочки». С самого основания компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта.
Бывшие и нынешние топ-менеджеры Х5 рассказывают о том, есть ли что-то общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 Retail Group на дальнейшую жизнь и карьеру.
