Бен Вебб встретился с Сергеем Гончаровым, генеральным директором «Пятёрочки», розничной сети из 12 800 магазинов (прим. — на 30 сентября 2018 года), принадлежащей X5 Retail Group, чтобы поговорить о вызовах и возможностях, с которыми сталкивается сеть на одном из самых диверсифицированных розничных рынков в мире.
Сергей Гончаров, генеральный директор сети розничных магазинов «Пятерочка», принадлежащих X5 Retail Group, приехал в Лондон на День инвестора с целью открыть для компании новые горизонты развития в непростых рыночных условиях. Сергей рассказал, что в поездке он также нашел время сводить сына в музей Гарри Поттера.
Глядя на расслабленную улыбку Сергея, я задумался, нет ли в нем самом и в его амбициозных планах какого-то волшебства.
Волшебная палочка наверняка пригодилась бы всем игрокам на российском продовольственном рынке, который сейчас переживает процесс консолидации после периода бурного роста. Это увлекательная история превращения административно-командной экономики Советского Союза в оживленный, бурно развивающийся рынок с высокой конкуренцией и большими возможностями.
Развивающийся рынок
«До 1990 года в России не было продуктового рынка как такового», – рассказывает Сергей. – «Регулируемая система стала причиной разного рода дефицитов. Выбор продуктов был весьма ограничен. После перехода к капитализму и рыночным условиям произошли значительные изменения в продуктовом секторе в два ключевых этапа: удовлетворение спроса, а затем создание спроса.
Сначала население отчаянно нуждалось в большем выборе продуктов и большем количестве торговых марок (брендов), а новые участники продуктового рынка вели логистические войны в попытке добраться до разбросанного по большой территории населения. Количество продуктовых магазинов стремительно росло. Началась конкурентная гонка за увеличением торговой площади. Всё просто – если у вас было, чем заполнить полки магазина, вы были в бизнесе».
Фаза активного роста продолжалась примерно до 2015 года. Рынок стал насыщаться, поэтому начали задумываться о покупателе, и началось формирование спроса. «Теперь конкурентная борьба сосредоточилась на клиенте, его потребностях и поиске лучших вариантов их удовлетворения. Речь идет о построении долгосрочных лояльных отношений с клиентом. Каждый день мы должны быть лучше, чем вчера», – уверен Сергей.
«Всё начинается с малого»
X5 Retail Group была создана в результате слияния торговых сетей «Пятёрочка» и «Перекрёсток» в 2006 году, и, как многие её конкуренты, быстро росла. В прошлом году совокупная выручка составила 1 295,0 млрд рублей (17,31 млрд евро), а чистая прибыль – 31,4 млрд рублей (420 млн евро). В третьем квартале 2018 года рост выручки составил 17,6% год-к-году на фоне роста сопоставимых продаж на 0,5%, а также значительного роста торговой площади на 19,6% (вклад в рост выручки 17,1%). Группа компаний X5 управляет сетью магазинов под тремя брендами: «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель». Сергей Гончаров – генеральный директор торговой сети «Пятёрочка», крупнейшей из трёх. По состоянию на сентябрь 2018 года сеть насчитывала 12 822 магазинов, средняя площадь каждого – 393 кв. м. Магазины, расположенные в жилых районах, предлагают широкий ассортимент товаров повседневного спроса и сопутствующих услуг.
Сеть супермаркетов «Перекрёсток» в свою очередь предлагает отличные возможности для совершения покупок в центральных районах и на крупных транспортных развязках, где покупатели могут приобрести высококачественные свежие, экзотические и уникальные продукты. Гипермаркеты «Карусель» ориентированы на покупателей, совершающих покупки продуктов и товаров для дома впрок.
Бизнес-модель «Пятёрочки» под руководством Сергея Гончарова продолжает быть успешной. В третьем квартале 2018 года сеть увеличила объём чистых розничных продаж на 18,4% до 297,9 млрд рублей (3,96 млрд евро), что составило почти 80% прибыли X5. Прибыль осталась на прежнем уровне, несмотря на увеличение сети на 5000 магазинов за два года и масштабную программу реконструкции. Важно, что восприятие торговой сети покупателями улучшилось.
«Покупатели выбирают удобство, а не «огромные коробки», поскольку больше всего они ценят своё время», – объясняет Сергей Гончаров. – «По мере развития общества у людей не остаётся времени ходить в большой магазин, поэтому в будущем мы ожидаем рост. Мы планируем открыть около 1800 новых магазинов в 2019 году – это солидная цифра. Тем не менее, мы не нацелены только лишь на рост, мы стремимся к сбалансированному развитию».
В некотором смысле, тяжёлая работа начинается только сейчас. Чтобы расти, «Пятёрочке» нужно сфокусироваться на потребностях каждого клиента, а не просто открывать новые магазины. Добро пожаловать в эру клиентоориентированности и управления покупательским спросом.
.jpg)
Стратегия «Пятёрочки» состоит из трёх элементов: повышение ценностного предложения для покупателей, операционная эффективность и инновации. Это уже не просто ускорение темпов роста, а гораздо более сложная, многоуровневая стратегия, основанная на глубоком знании своего покупателя, понимании его сегодняшних и завтрашних потребностей.
Гонка за лояльными клиентами
Важная составляющая клиентоцентричного подхода – сбор данных о покупателе. Карта лояльности «Пятёрочки» позволяет получать ценную информацию о клиентах, тем самым помогая при планировании ценообразования и рекламных акций. «Пятёрочка» в первую очередь нацелена на поощрение своих самых лояльных клиентов, а не на привлечение новых. Что логично. «Пятёрочка» делит своих покупателей на самых лояльных, лояльных и других клиентов, у которых нет карт лояльности сети. На самых лояльных (эта группа составляет 10% от общего количества покупателей) приходится 40% доходов. При увеличении этой категории покупателей на 1% доходы сети увеличиваются на 2,7%. «Цель – нарастить группу самых лояльных покупателей до 15% – достижима», – уверен Сергей. – «Мы хотим постоянно поощрять наших самых лояльных покупателей».
Следуя стратегии омниканальности, в планах компании – выйти на рынок онлайн продаж. «Перекрёсток» уже запустил онлайн платформу в 2017 году, которая на данный момент обслуживает покупателей в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге и области. Сейчас у компании два магазина Dark store и один гибридный. Обеспечивать работу одного Dark store при пиковых загрузках будут 600 – 800 сотрудников. Один магазин такого формата сможет вмещать до 20 000 наименований товаров.
«Мы внимательно изучаем онлайн и планируем запустить онлайн сервис в 2019 году», – говорит Сергей. – «Создание эффективной бизнес-модели для онлайн-продаж продуктов питания – весьма непростая задача. Насколько мне известно, никому ещё не удавалось прибыльно работать в Интернете в сегменте продаж продуктов питания. Однако мы просто обязаны выполнить эту задачу, если мы хотим стать самой клиентоориентированной компанией в России. Если покупатель хочет совершать покупки онлайн, т.к. у него мало времени, значит, мы должны предоставить ему такую возможность, особенно в таких мегаполисах как Москва и Санкт-Петербург».
Технологии в ритейле развиваются стремительными темпами, поэтому Сергей Гончаров, который раньше работал в компании Sony PlayStation, стремится вывести «Пятёрочку» в абсолютные лидеры, который ведёт за собой весь рынок, а не следует за кем-то. В Москве уже открыт магазин-лаборатория на базе «Пятёрочки» – «экспериментальный магазин» для тестирования новых технологий, таких как «умные полки», видеоаналитика, цифровые информационные панели, электронные ценники, а также кассы самообслуживания и технология самостоятельного совершения покупок в магазинах.
У компании также большие планы по наращиванию доли собственных торговых марок (СТМ). Сейчас формируется команда специалистов для анализа ассортимента и увеличения доли продаж СТМ с 14% до 20% в течение следующих трёх лет.
Корпоративная структура
Как известно, «дьявол кроется в мелочах». И ритейл – не исключение. Чем больше объём задач, тем больше деталей, учитывая которые, можно добиться ещё большей эффективности. Такой подход близок Сергею. Имея диплом MBA бизнес школы Уортона (по специальности «финансы и бухгалтерский учёт»), Сергей не только хочет ещё лучше понимать своих покупателей, но и создать корпоративную структуру, чтобы предоставлять услуги наивысшего качества.
«Магазин является самым слабым звеном во всей цепочке, поэтому наша стратегия в большей степени нацелена на укрепление именно этого звена», – объясняет Сергей.
«Когда я говорю о клиенте как о важнейшем элементе нашей стратегии, речь идёт не только о наших внешних клиентах. У нас также есть наши внутренние клиенты – наши сотрудники. К примеру, если возникнет проблема с доставкой товара, можно начать решать этот вопрос со стороны распределительного центра, логистической цепочки и в итоге вернуться с решением в магазин. Если какая-то проблема возникает непосредственно в магазине, то её необходимо решать здесь и сейчас, силами сотрудников магазина. Иначе покупатели останутся недовольными и уйдут к конкуренту. Поэтому вся наша работа должна начинаться с магазина, а не заканчиваться им».
Счастливые и довольные сотрудники – одна из ключевых задач Сергея Гончарова. В компании внедряются новые схемы поощрения. Сергей хочет вознаграждать сотрудников за низкую текучесть кадров, высокий уровень лояльности и удовлетворённость работой.
«Суть нашего подхода заключается в повышении уровня клиентоориентированности за счёт более глубокого понимания его потребностей, а также за счёт большей вовлечённости сотрудников в своё дело. Мы не сможем обеспечить нашим покупателям нужный уровень сервиса, если наши сотрудники недовольны», – считает Сергей.
«Я верю в справедливое обращение и оплату работы пропорционально качеству её выполнения. Руководитель должен относиться к своему подчинённому как к равному себе члену команды и никогда не кричать на него. Люди – социальные создания, им нравится чувствовать принадлежность к чему-то большему. Чтобы получать удовольствие от работы, нужны две вещи: наполненная смыслом работа и наполненные смыслом отношения. Это именно то, что мы хотим давать своим сотрудникам. Ведь как сказал Чехов: «Человек, у которого болит зуб, не будет думать о своей Родине».
Управление «снизу-вверх»
При стремительном росте компании делегирование принятия решений на локальный, региональный, уровень – важное решение. Были созданы шесть новых субрегионов, при этом головной офис поддерживает регионы, предоставляя рекомендации по методологии и оформлению магазинов. Количество вопросов, которые решаются головным офисом, уменьшается, и всё больше ответственности ложится на локальных руководителей.
Сергей приводит в пример философию компании Toyota, суть которой заключается в наделении полномочиями сотрудников производства. В итоге команды научились решать проблемы вместе. Изначально такой шаг оказался весьма дорогим в финансовом плане, но впоследствии он доказал свою эффективность. «Мы хотим применить такой подход в наших магазинах, даже если на каком-то этапе мы будем отставать от других», – говорит Сергей. Новая структура позволит компании быстрее реагировать на покупательский спрос 40 миллионов клиентов.
Сергей полностью готов к конкуренции на сложном рынке. «У российских потребителей сегодня такой же доступ к информации, как и у всего развитого мира. Поэтому они хотят иметь большой выбор. Конкуренция – это полезный рыночный фактор, который держит в тонусе. Мы готовы к этому».
«Я большой фанат футбола, и знаю, что в этом виде спорта нужна сильная скамейка запасных, чтобы основной состав, даже такие профессионалы как Месси или Роналду, всегда был в форме. Наша команда претерпела ряд изменений. 11 из 15 моих прямых подчинённых – сотрудники, которые выросли внутри компании. Теперь всё начинает складываться, как нужно. Настало время волшебства».
