Ретейл всегда был одной из самых интересных с точки зрения автоматизации процессов отраслей, а пандемия еще более ускорила развитие событий. Организация работы, взаимодействие с бизнесом, архитектура приложений — меняется все, и меняется стремительно.
Как давно вы работаете в отрасли и что за это время изменилось?
Я отвечаю в X5 за централизованное сопровождение ИТ-систем, сервисов и поддержку сотрудников компании. В ретейл пришел четыре года назад, и за прошедшее время много что поменялось.
Раньше, когда открывался крупный сетевой магазин, он получал весь рынок этой локации, причем с любой сервисной моделью и с любым качеством. Большинство крупных игроков в России делали ставку на экспансию, основное преимущество было в умении быстро открывать новые магазины. Со стороны ИТ основной задачей была поддержка бизнеса, в основном исполнительная и сопровождающая функция.
Пандемия, массовая самоизоляция и удаленная работа изменили стратегии многих компаний на рынке. Да, к тому времени мы, конечно, рассматривали доставку, но там были такие скромные масштабы… А как только всех заперли по домам, сервисы доставки и оплаты развились стремительно, практически мгновенно. Барьеры традиций стали исчезать. Революция произошла прежде всего в головах потребителей: изменилась модель закупок и потребления.
Традиционно люди семьей выезжали в гипермаркет для закупки на неделю или больший срок. Развитие доставки изменило модель трат, теперь не нужно ехать в крупный магазин, чтобы сделать покупки. Одновременно начали складываться совершенно новые конкурентные правила. Изменился рынок, а значит, должна была быстро меняться и Х5.
В это время мы ясно ощутили, как своевременно мы стали формировать внутренний базис в области автоматизации процессов, их упорядочивание. Особенно это стало очевидно, когда начала развиваться цифровая экосистема вокруг наших сетей. Зрелость компании определяется не только ее выручкой, но и качеством процессов — они и определяют способность к масштабированию. Управляемость, поддержка со стороны ИТ, возможность контроля процессов — это основная ценность подразделения. Все это и дало нам возможность подхватить «цифровую историю», запускать новые масштабные проекты во время пандемии, внедрять аджайл-культуру.
Конечно, можно работать и без зрелых процессов и моделей. И даже прибыль получать. Но ком таких неструктурированных процессов все нарастает и нарастает, в какой-то момент может развалиться, и вновь его не собрать.
Как вы двигались и что меняли в организации сервисов?
В начальный момент в компании не было ресурсно-сервисной модели, каждое новое приложение, новый сервис требовали отдельной поддержки. Наращивание зрелости процессов не происходит мгновенно, нельзя «перепрыгнуть через ступеньку». Например, если не организован процесс управления доступом, дальше двигаться нельзя. У нас более 335 тысяч сотрудников. Просто для того, чтобы поддержать их процесс доступа к нужным приложениям и данным без автоматизации, потребуется отдельный штат, примерно двести человек. Дополнительные риски дают киберугрозы, на реализуемость которых очень сильно влияет человеческий фактор.
Сначала были отдельные разрозненные сервисные функции в трех торговых сетях компании. Было важно, чтобы эти сети начали управлять своими ресурсами, своими сервисами. Постановка задач в проекте разработки, передача ПО из разработки в эксплуатацию, обеспечение непрерывности работы сервисов и многие другие смежные вопросы — именно этим мне пришлось заниматься и вырабатывать такие процессы и инструменты. С одной стороны, это гарантировало высокую надежность и стабильность, с другой — снижало стоимость затрат и не ограничивало возможности и скорость команд. Уже на стадии планирования сервиса или продукта мы думали о том, какие метрики будут у этого сервиса, как они будут обеспечены, что мы сможем с ними сделать. Причем решили анализировать и клиентский опыт, хотя тогда еще об этом мало думали.
Чтобы оптимизировать разработку и поддержу сервисов, потребовались платформы, повторно используемые компоненты, в том числе с применением подхода «лоу-код». Необходим был адекватный фреймворк для работы продуктовых команд. Появилась культура гибкого управления, мы начали переход с монолитных приложений на микросервисную архитектуру. Был сформирован единый каталог ИТ-сервисов, который стал неким «универсальным словарем» между ИТ и бизнесом.
С развитием продуктового подхода ИТ начали выполнять роль стратегического партнера бизнеса — новая модель управления задачами и организация передовых технологических решений стала одной из составляющих успехов и скорости развития компании.
В свое время внедрение SAP ERP в X5 широко обсуждалось в отрасли. Что можно сказать о результатах этих проектов сейчас?
Внедрение ERP-системы дало свои результаты, в том числе увеличило скорость открытия новых точек, формирования цен, пополнения складов, сказалось на оптимизации логистических цепочек. Сейчас пришло время двигаться дальше.
С появлением технологического блока мы пришли к такой схеме: есть ядро, в котором выделены центральные платформы — SAP ERP, GK, интеграционная шина, СЭД и другие core-платформы. Это высококритичные системы, при использовании которых требуется «хирургическая» точность в подходе изменений, обеспечение максимальной доступности с минимальным количеством кастомизации и изменений. Ядро окружено сервисным слоем, и сейчас он формируется. Этот слой быстро изменяется по требованиям бизнеса и имеет интеграции в ядро, получает оттуда нужные данные. В этот слой входят сервис цен, сервис товаров, сервис корпоративной отчетности и так далее. Сервисы — это своего рода API для продуктовых команд. Слой построен на микросервисной архитектуре, создавать которую мы начали в 2020 году, а к 2021-му сделали базовые вещи, и они уже используются и в продуктах, и в магазинах. Переделали конечный функционал — экспресс-скан, кассы самообслуживания, все новые продукты уже построены с помощью микросервисов. Сейчас, например, реализуем кассовый узел на микросервисах, чтобы уйти от зависимости от монолитного решения, поскольку его трудно модифицировать. Планируем разработать легко настраиваемую «цифровую кассу».
Какие организационные изменения сопровождали эту архитектурную трансформацию?
В «Х5 Технологии» мы уверены, что один «верховный» CIO не нужен. Нужны CTO, технические директора отдельных направлений, технологические лидеры, способные оценивать новации с точки зрения бизнеса. Для подобных руководителей важны партнерские отношения с бизнес-подразделениями. CTO должны воспринимать как поставщика конкурентных преимуществ для бизнеса. Такой лидер может подсказать, какие технологии в какой области применить, как использовать набор уже существующих сервисов, не изобретать «велосипед», а пользоваться уже существующим «автомобилем».
Для традиционной модели, где CIO один на вершине пирамиды управления, вертикаль власти очень важна, и если не выстроить хорошо управляемые процессы, не задать четкие метрики, то управлять будет невозможно. Но жесткие границы процессов и строгие правила не совместимы с гибкостью подходов, и такая компания не может конкурировать с новыми цифровыми бизнесами. Они делают 10 релизов в день, а ты один в полгода. Почему так медленно? Потому что есть стандарты архитектуры, безопасности, проведения изменений и миллион других корпоративных стандартов. Все делается согласно ВНД (внутренняя нормативная документация), и без нее в такой модели никак.
Работа с готовыми сервисами исключает подобные задержки: с момента своего появления все сервисы уже соответствуют принятым стандартам. Это экономит время, к тому же на гибкость играет готовность делать небольшие решения в обход правил, чтобы быстро увидеть результат. Для успешности такого подхода нужен адекватный выбор «песочниц» и понимание того, как действовать, чтобы пробные разработки не повредили общему ландшафту.
Кроме этого, у нас есть и отдельные цифровые бизнесы, имеющие собственные ИТ-подразделения и ведущие разработку независимо. Но при этом вызовы в ядро делаются только стандартными процедурами.
Так что в любом случае один CIO за всем этим не уследит. Именно поэтому для каждого бизнеса внутри X5 выделен свой CTO, который обеспечивает движение с нужной скоростью на принятых цифровых решениях.
Какие метрики, измеряемые показатели вы используете для контроля эффективности работы?
Ключевые метрики: TCO сервиса, включая и создание, и поддержку, и время возврата инвестиций. Уровнем ниже стоят такие метрики, как доступность, производительность и уровень сервиса. Заявленные цели поддерживаются не только со стороны бизнеса, но и со стороны ИТ, которое несет такую же, как и бизнес, ответственность за работоспособность созданного решения. Это еще не повсеместно, но корпоративная культура развивается именно в такую сторону. Появляются единые сквозные показатели — например, наращивание числа клиентов или число пользовательских транзакций будет единым показателем и для команды разработки, и для бизнес-подразделения, использующего сервис.
Хороший пример — проект «Экспресс-скан». Это мобильное приложение, которое позволяет самостоятельно покупать товары, используя свой телефон и не стоять на кассах, деньги списываются с карточки. В большом количестве наших магазинов таким приложением уже можно пользоваться.
В приложении есть «корзина» — набор приобретаемых товаров. Начиная покупку, пользователь открывает корзину, когда расплачивается — закрывает ее. Важный показатель — сколько корзин начато, сколько завершено. Почему корзина не закрыта? Возможно, просто в зале что-то не выставлено, но и нам, людям из ИТ, приходится думать об этом. Каждую проблему мы раскладываем на техническую и бизнес-часть. Может так быть, что цена товара не считалась, потому что ее в базе данных нет. Почему ее там нет? Возможно, интеграция не отработала. Есть и временные метрики. Почему какая-то операция выполняется так долго? Когда начинаешь смотреть на ключевую ценность для конечного пользователя — «можно быстро и просто купить все что нужно без ожиданий и задержек», — тогда видны и реальные «узкие горлышки», точки, где либо технику, либо бизнес-процесс нужно оптимизировать.
Для того чтобы состоянием сервисов и продуктов было легко управлять, мы внедрили «дашборд здоровья сервисов» — единое решение управленческой отчетности для визуализации состояния ИТ-сервисов компании. Это как панель датчиков и интеллектуальных ассистентов в современном автомобиле — позволят управлять процессом езды и принимать правильные решения для выполнения задач водителя и используя правила и события окружающего мира. В «здоровье сервиса» закладывается набор срезов — операционные показатели, производительность, оценка качества и бизнес-показатели. При помощи инструмента можно спуститься на уровень прикладных метрик и задач и подняться до уровня показателей бизнес-направления, проследить зависимости и связи и получить анализ и тренды движения, увидеть проблемные зоны и отклонения.
Как станет происходить дальнейшее развитие, чем будут ценны ИТ для ретейла в ближайшее время?
Давайте поразмышляем вместе… Компании, которые смогли или смогут воспользоваться бурным ростом технологий и построить новые эффективные модели, основанные на современных цифровых решениях, будут прирастать в бизнесе. С другой стороны, если не адаптироваться к работе в условиях новой цифровой экономики, то можно стремительно потерять рынок и стать ресурсом для цифровых лидеров. В такой ситуации сильное и развитое ИТ приобретает критически важное значение для обеспечения задач развития компании. При этом в бизнесе все больше востребован и растет уровень технической образованности — по сути, границы между ИТ и бизнес-функциями стираются.
Ценность ИТ будет обусловлена предоставлением новых возможностей для развития компании — наиболее эффективными технологиями и архитектурой решений, организацией и развитием центров компетенций и гибких процессов производства и сопровождения. Это предусматривает и скорость запуска инициатив, и снижение эксплуатационных расходов, и повышение рентабельности. Мы уже сейчас наращиваем институты собственной разработки, вкладываемся в развитие собственных центров компетенций — позиционируем себя и даем возможности роста и сравнения сотрудникам не с лучшими в отрасли ритейла, а с лучшими цифровыми компаниями. Это и широкие возможности обучения, и собственные сообщества и институты развития, и передовые технологии, практики и стеки решений. Это один из драйверов роста цифровой культуры в компании.
Критически важными аспектами также являются стабильность решений, непрерывность и скорость бизнеса. Многие инструменты и сервисы сопровождения становятся «гигиеническим минимумом» и требуют серьезного технологического переосмысления — должны встраиваться в архитектурные стандарты и фреймворки производства, выдерживая при этом баланс между стабильностью решений и свободой продуктовых команд. Это касается создания внутренних интеграционных сервисов по мониторингу, тестированию, деплою, платформ самообслуживания, инструментов удаленной работы, быстрого и безопасного разворачивания сред и ПО разработки/тестирования, применения политик безопасности и доступа без или при минимальном участии сотрудников.
ИТ-функция должна обеспечить набор соответствующих готовых решений и органичное и быстрое предоставление таких сервисов под ключ, предлагая выбор оптимального подключения — это понятная стоимость, состав, условия и драйверы использования.
Если создавать технологии, постоянно отвечая на вопрос «зачем?», то ИТ будет являться и проводником технологий, и составным драйвером успеха бизнеса компании.
