Зачем генеральный директор «Пятерочки» каждую неделю ездит в командировки
Директор магазина с самой стойкой психикой работает в «Пятерочке», расположенной в бизнес-центре Comcity на Киевском шоссе. Она открылась чуть раньше, чем в здание переехал головной офис сети. Каждый день в торговый зал наведываются искушенные коллеги: кто — купить к чаю горячую греческую булку с мясом, кто — оценить новое оборудование для выкладки фруктов, кто — протестировать эффективность промоматериалов в реальных условиях. Ольга Наумова, генеральный директор «Пятерочки», нередко устраивает обсуждение каких-то вопросов прямо перед полкой, о которой речь. Это ей принадлежала инициатива иметь рядом с офисом магазин, чтобы быстро обкатывать новые идеи. В случае успеха пилотного проекта новшество внедряют по всей сети, где почти 8000 магазинов.
То, что это возможно и достаточно быстро, — результат реорганизации компании, которая началась как раз три года назад, когда Наумова пришла в X5 Retail Group. До этого она 12 лет занималась преобразованиями в металлургии («Северсталь», НЛМК, «Римера»), еще раньше помогала запускать новые направления бизнеса группе компаний IBS.
— Магазин возле офиса не очень-то похож на «Пятерочку», слишком просторный, яркий, зеленый.
— Это обычная «Пятерочка» четвертого формата. У нас разные по площади магазины есть, самые маленькие — первого — от 250 кв. м. А здесь 620 кв. м — четвертого. Оформление стандартное, сейчас для всех магазинов такое. В Москве почти во всех магазинах внешний вид поменяли, в Санкт-Петербурге ни одного в старом концепте не осталось, только в области. По всей стране меньше 900 магазинов, которые еще ждут реконструкции. Так что, несмотря на то что мы тут много экспериментируем, это обычный магазин.
— А вы продукты где покупаете?
— Для себя по магазинам не хожу. Просто некогда. Очень-очень редко, когда езжу по нашим магазинам, что-нибудь могу купить домой. Плюс мы в поездках едим, естественно. Я, например, любитель несладких батончиков. Я их все знаю, какой у меня ассортимент, что нового появилось.
— Способствуете расширению ассортимента батончиков в магазине?
— Совершенно не влияю. Я очень хорошо понимаю, что я все же не целевая аудитория. А мне важно, чтобы именно для целевой аудитории все было.
Смена деятельности
До прихода в X5 Ольге Наумовой было не до походов по магазинам — с 2001 года она руководила крупными проектами в металлургической сфере. Сначала занималась преобразованием Череповецкого сталепрокатного завода (ЧСПЗ), входящего в «Северсталь», из советского завода в современное предприятие. Первое время работала вместе с командой из McKinsey, погрузившись в процесс с головой, к мужу с двухлетней дочкой приезжала из Череповца только на выходные. За семь лет все задачи были выполнены, даже в кризис 2008 года метизный дивизион «Северстали», куда при Наумовой помимо ЧСПЗ вошли и другие активы, генерировал прибыль. Не менее масштабной была и трансформация под ее руководством компании «Римера». Из набора разрозненных нефтесервисных активов группы ЧТПЗ вырос холдинг с единой структурой управления и комплексным предложением заказчикам.
— Быстро ли вы перестроились с металлургии на ритейл?
— У меня больше вопросов при переходе в металлургию было. А здесь почувствовала сразу — это мое: работа с целевыми аудиториями, фокус-группами. Когда я училась на социолога в университете, руководила командами, которые занимались опросами для Nielsen. Так что маркетинг никуда не делся. К тому же я человек, любящий ходить. У меня память зрительная хорошая, и я в состоянии наслаивать впечатления друг на друга. Посещая несколько объектов, сразу вижу разницу «хорошо-плохо», «удобно-неудобно». Так что хватило месяца, чтобы разобраться в специфике.
— В 2015 году «Пятерочка» показала рекордный рост выручки — 34,6%. А что было, когда вы только пришли?
— Наши магазины в тот момент были, скажем так, без идеи и концепта, X5 управлялась централизованно. Решение о разделении по форматам, когда каждая торговая сеть полностью отвечает за свой бизнес, было очень важным моментом для всего бизнеса и для всех людей, в компании работающих. Какова идеология централизованного управления мультиформатным ритейлером? Великая башня где-то там наверху все решает, для всех все закупает, якобы достигая таким образом синергии. Вредная идея, которая приводит к тому, что все смешивается. В сетях, во-первых, не было фокуса на своем покупателе. Во-вторых, менеджеры с мест достучаться до этой башни были не в состоянии. И наблюдательный совет пришел к пониманию, что все-таки это несколько разные по своей сути торговые сети и они должны по-разному управляться. Теперь все операционные вопросы решаются в торговой сети, а в корпоративном центре остались стратегия и общекорпоративные функции.
— Инициатива разделения и распределительных центров по форматам тогда родилась?
— Можно сказать, решение даже было. И мы его реализовывали по факту. Тут важно понимать логику. У нас ассортимент сам по себе меньше в 2-3 раза, чем в «Перекрестке», и он другой — более быстро оборачиваемый, его надо большими партиями отгружать, он требует иной точности логистики. Себестоимость движения должна быть в нашем случае самой низкой. Это позволяет нам добиваться, чтобы стоимость потребительской корзины в «Пятерочке» была ниже стоимости такой же корзины Росстата, то есть в среднем по рынку.
— Цепочки поставок — это как раз то, что вам приходилось отстраивать и в металлургии. Что еще из предыдущего опыта пригодилось?
— Я хорошо понимаю все, что касается ИТ. Мы — большая компания, у которой много объектов и людей, и очень многое зависит от использования информационных технологий. Я понимаю логику ИТ-решений, понимаю, как надо ставить задачу.
— А с чем вы в ритейле столкнулись впервые?
— У нас есть нюансы — скоропортящийся товар. Ритейл вообще самый быстрый бизнес из всех, которыми я когда-либо занималась. Это такое состояние, когда с магазинами надо работать постоянно, 24/7, и все решать немедленно. Есть товары, у которых срок годности 5 дней, например, а он на склад приехал с остаточным сроком сутки. Нельзя обсуждать этот вопрос две недели, надо что-то срочно предпринимать.
— Что вы сделали, чтобы решения принимались быстро?
— Когда я пришла, у меня еще не было команды, только магазины и операционные менеджеры, такие отчаявшиеся последние могикане, которые болели за дело, но не могли ни ассортимент изменить, ни крыльцо починить — все это решалось в центральном офисе только, от которого ответа дождаться было иногда сложнее, чем из Кремля.
Сейчас минимальная бизнес-единица в «Пятерочке» — кластер, который объединяет 30-90 магазинов по географическому принципу. Например, для Москвы это район, в Питере может быть два района, а Удмуртия пока вся — один кластер. У директора кластера своя команда менеджеров, которые отвечают за все, кроме категорийного менеджмента, маркетинга и логистики. Эти вопросы решаются на уровне дивизиона, куда собраны уже несколько кластеров. Мы считаем, что именно такая система, когда полномочия делегированы и мы быстро получаем с мест обратную связь, позволила нам придумать концепт новой «Пятерочки» и воплотить его в жизнь на практике. То есть у нас все работает лучше не только потому, что мы повесили навигацию такого-то цвета или вместо монетки нарисовали яблочко. Очень многое изменилось.
Зачем ходить по земле
В кабинете Наумовой — оборудование для видеоконференций. Именно здесь проходят совещания, где обсуждаются сложные вопросы, которые нельзя решить на местах. Современные технологии позволяют быть на связи со всеми региональными менеджерами. Еще один атрибут кабинета — компактный чемодан, стоящий у двери наготове. После нашего интервью Наумова улетает в Санкт-Петербург, и перемещения по стране для нее привычны.
— Точно знаю, что вас два дня в неделю в офисе не бывает.
— Я и весь операционный менеджмент по четвергам и пятницам в магазинах в регионах. Никаких офисных дел, разве что вдруг на эти дни выпадает наблюдательный совет. Мы магазинами занимаемся, поэтому сидеть в офисе пять дней плохо.
strong>— Ездите для контроля?
— Я, конечно, снимаю отклонения, которые никогда не увидишь из Москвы. Но для постоянного контроля у нас есть система супервайзеров, они работают по графикам, весь день с чек-листами. Когда едет начальник, крайне важно не начать раздавать мелкие указания директору магазина, этим должны заниматься его руководители. Наша роль другая — мы скорее коучи.
Ездим, например, к тем, кто недавно стал директором кластера. С ростом сети более чем на 30% в год социальный лифт работает в компании очень быстро. Растим людей внутри компании, нанимаем внешних, учим, адаптируем, даем наставников. А дальше они попадают в полевые условия. И мы их коучим, ездим к ним, чтобы на месте оценить, что за человек, как он вписался в коллектив, насколько понимает нашу корпоративную культуру, чему еще его надо обучить. Часто операционные менеджеры хорошо контролируют в магазине выкладку, ценники, исполнение. Но не видят магазин как целое. Это впитывается все-таки через собственный опыт и через физику, когда на месте показали на пальцах — отсюда твой магазин совсем не видно, здесь что-то неудобно для руки стоит.
В ритейле, может быть, высоких технологий нет, но очень много мелких деталей, от которых все зависит. Нет какой-то волшебной кнопки большой, на которую нажал и — бабах! — все получилось, как часто бывает в индустриальной практике.
— Бывает, что в поездках рождаются новые идеи?
— Бывает. Даже просто объезжать регионы полезно, потому что у каждого есть нюансы. Например, страшно люблю Татарстан. Там есть второй важный язык. В маленьких городах в магазины приходят люди, которые общаются с нашим персоналом на татарском. И мы это увидели. Теперь навигация на двух языках.
— Это же «гемба», инструмент, описанный в бизнес-книжках.
— Это не из бизнес-книг, я их не читаю. Я считаю, что вообще во всех материальных бизнесах важно быть на земле — проходишь по ней и все сразу видишь. А если теоретизировать про землю, всегда выйдет что-нибудь абстрактное.
Однажды я в Питере сильно подвернула ногу. А у меня дальше объезд области. Ходить можно, но только очень аккуратно. Тут же сразу оценила, сколько у нас пандусов, удобные ли поручни. До этого у меня не было такого внимания к людям с ограниченными возможностями. Надорванные связки худо-бедно заживают. Зато такой опыт делает наш магазин удобнее. А это важно — мы все в конкурентной среде работаем, и цены более-менее одинаковые. Объективно все большие федеральные сети в состоянии инвестировать в товародвижение и минимизировать цену на потребительскую корзину, в этом наша роль.
Свойства характера
Когда в начале беседы Наумова показывала мне магазин, я пообещала обязательно в него зайти на обратном пути и купить что-нибудь из того, что она советовала. Гендиректор «Пятерочки» признается, что любит рекомендовать самое интересное из ассортимента, который она отлично знает, не только журналистам, но и коллегам.
— Что вам больше всего нравится в вашей работе сейчас?
— Мне нравится преобразовывать мир. Не было в городке ничего такого, и вдруг появился магазин — приличный, чистый, удобный, все там есть и ценник не космический.
Самое интересное для меня в ритейле — результат виден сразу. Когда ты мини-завод металлургический строишь, времени уходит гораздо больше, это проект другой инвестиционной емкости, другого графика, с другим подходом. А здесь освещение поменял, что-то переставил, проявил какую-то активность — на 30% выросли продажи, люди подходят, благодарят. Понимаешь, что быстро можешь менять мир к лучшему.
— А какие качества востребованы в «Пятерочке»? Вы же, наверное, сразу, глядя на человека, можете сказать, приживется ли, сделает ли карьеру?
— Ритейл — это прежде всего работа людей с людьми. «Наши» люди должны хорошо относиться к людям, к покупателям. Когда в день проходит больше тысячи человек через магазин, нужно быть готовым к бесконечным коммуникациям — за продуктами приходят в любом состоянии, с любым настроением. Если ты людей не любишь как таковых, это плохо получается.
Невнимательные к деталям тоже не приживутся. Мы научились таких отсекать формальными тестами. Характер и умение работать с людьми очень важны. У нас работают 120 000 человек. И важно, чтобы директор кластера мог для тех, кто ему подчиняется, правильно формулировать цели и задачи. Больше востребован характер, чем мозг, — интеллектуал-интроверт не справится.
Наконец, это не герцогиня в изгнании, которая боится убрать из ящика испортившийся персик, если вдруг такой попался. И что для нас еще важно — мы быстрые. Время нельзя купить. У нас очень быстрый бизнес в принципе, и мы очень быстро растем при этом. Человек должен эту динамику держать. Те, кто ездит на третьей скорости и никогда не переключится на четвертую, у нас не приживутся. Если хочешь спокойной жизни — это не в торговле.
Мы не армия, у нас достаточно гибкая и бодрая система управления, мы отдаем вниз полномочия, но при этом и ответственность. Так что без нее тоже никуда. У нас действительно можно очень многого добиться, если есть реальное желание погрузиться в работу и жить ею. Такого «нашего» человека сразу видно, у него всегда глаза горят: «Здесь я хочу это еще показать, тут я это так сделал…»
— Можете вспомнить самую сложную проблему, с которой в должности гендиректора «Пятерочки» сталкивались?
— У меня абсолютно плохо с ответами на такие вопросы. Скажу, как я воспринимаю: проблем нет, есть задачи, и их надо решать. Я, правда, именно так воспринимаю мир.
— Хорошо, тогда есть ли что-то, что больше всего сейчас заботит?
— Хочется, чтобы как можно больше было в компании людей бодрых, активных, чтобы в каждом дивизионе были стажеры, которых можно было бы в дальнейшем ставить на новые кластеры. С этими мыслями я и засыпаю, и просыпаюсь. Потому что, когда нет директора кластера, нет хозяина, это сразу по магазинам видно. А может случиться, что человек устал, побегал-побегал, и у него батарейка села.
— Вы же умеете, наверное, разговаривать, чтобы она подзарядилась.
— Не всякие батарейки можно по новой заряжать.
— А вы лично как подзаряжаетесь? Не могу себе представить каждую неделю командировки.
— Я научилась спать во всех движущихся предметах. В машине, в самолете. Так что к командировкам мой организм адаптировался полностью. Даже читать теперь — а у нас в семье это принято — получается только в отпуске или по выходным. Это минус. Зато шестилетний сын в чтение как раз втянулся: утром на диване видела с книжкой, погруженный — не выдернешь.
— Я вот последние минут пятнадцать как на иголках — судя по вашим наручным часам, у вас уже следующая встреча должна была начаться. Это специально, чтобы не опаздывать никуда?
— У меня проблема с этими часами. Они все время убегают вперед. Сдавала в мастерскую, говорят, что все нормально. Проходит время, и они опять убегают.
— Может, это вы на них так влияете, ускоряете, как сотрудников.
— Есть такая версия. Некоторые коллеги считают, что у меня внутри что-то крутится быстрее и все вокруг подгоняет.
Интервью подготовлено Forbes Russia для проекта «Люди Х», который посвящен особенностям корпоративной культуры Х5 Retail Group.
В 2016-м у компании юбилей: Х5 образовалась 10 лет назад в результате слияния «Перекрёстка» и «Пятёрочки». С самого основания компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта.
Бывшие и нынешние топ-менеджеры Х5 рассказывают о том, есть ли что-то общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 Retail Group на дальнейшую жизнь и карьеру.
