О стратегии X5 Group и технологическом лидерстве РБК поговорил с первым заместителем генерального директора X5 Group Владимиром Салахутдиновым.
— Давайте начнем наш диалог с того, как изменилась стратегия X5. Какие новые цели вы ставите для себя?
— В первую очередь новая стратегия X5 — это по-прежнему стратегия лидерства. Мы планируем активно развивать наши форматы, но на следующем историческом этапе это лидерство неразрывно связано с технологиями. Поэтому мы говорим о технологическом лидерстве как ключевом векторе стратегии. Ключевым нашим направлением, как я уже сказал, является рост нашего основного бизнеса. Также мы видим существенный потенциал в развитии онлайн-сервисов, готовой еды и ряда других направлений, которые в целом определят наш успех.
— Вы затронули тему технологического лидерства. Как планируете его достигать? Может ли ритейл стать полностью цифровым?
— Да, технологическое лидерство — это не просто наше желание. Сегодня мы видим, что инфляция затрат существенно опережает инфляцию на полке, поэтому можно сказать, что успех будет только у тех ритейлеров, которые научатся развивать бизнес с непропорционально меньшим ростом числа персонала. Это, безусловно, означает технологическую трансформацию, которая должна существенно изменить то, как сегодня работают ритейлеры.
Может ли ритейл стать цифровым? На самом деле сегодня цифровой ритейл — это необязательно только онлайн-покупка. Есть целый набор цифровых сервисов, которые наши покупатели используют и в офлайн-магазинах: персональные предложения, рекомендации, дополнительная информация, игровые механики, лояльность. В этом смысле ритейл уже во многом является цифровым. Но наша цель — достичь цифрового контакта со всеми нашими покупателями уже в ближайшие годы.
— Вы относительно недавно решили пойти в малый формат, запустив франшизу «Около». Почему приняли такое решение?
— Во-первых, небольшие магазины, которые находятся непосредственно внутри жилых кварталов, востребованы: покупателям такие магазины нравятся, на них есть спрос. На рынке сегодня более нескольких десятков тысяч таких магазинов. Мы решили, что не хотим с ними конкурировать, а, наоборот, хотим дать им инструменты развития бизнеса, которые есть у нас. Поэтому появилась модель франшизы «Около».
Важно отметить, что мы здесь не конкурируем с дистрибьюторами, которые поставляют товары в эти магазины, а работаем с ними как партнеры. По сути, «Около» сегодня — это технологическая платформа, которая, с одной стороны, подключает магазины, а с другой — дистрибьюторов. Мы также поставляем часть товаров в эти магазины и даем аналитические, коммерческие и информационные инструменты, чтобы они могли развивать свой бизнес.
— Вы как-то еще меняете внешний вид этих магазинов, делаете внутри ремонт? У вас есть какие-то стандарты?
— Да, стандарты есть, но они достаточно гибкие. Магазин может оставить свой основной ассортимент и ценовое позиционирование. В этом смысле мы не устанавливаем жестких ограничений. Нам важно, чтобы магазины развивались в соответствии с предпочтениями клиентов в каждой конкретной локации. Этот проект основан на частных предпринимателях, которые очень чутко понимают потребности своих покупателей.
— В завершение нашей беседы назовите топ-5 шагов, которые компания уже предпринимает для реализации новой стратегии.
— В первую очередь это внедрение технологических инновационных решений, которые существенно повышают нашу эффективность, — то, о чем мы с вами говорили. Второе — это рост наших торговых сетей, основного бизнеса. Далее — это рост нашего цифрового канала. Нам необходимо сделать так, чтобы доходность цифрового канала сравнялась с офлайном. На сегодняшний день это большая задача, которую мы ставим перед собой в качестве приоритета.
Кроме того, это эволюция нашей управленческой модели. Сегодня благодаря большому количеству информационных систем информация находится не на вершине иерархии, а там, где непосредственно происходит контакт с клиентом. Мы меняем свою модель, чтобы максимально передать полномочия подразделениям, которые отвечают за бизнес. Ну и, безусловно, социальная ответственность. Это все, что мы делаем с точки зрения устойчивого развития и работы фонда «Выручай». Эти вопросы уже стали нашей основной повесткой и ключевой частью стратегии.
