Михаил Ярцев, директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка», рассказал New Retail об итогах непростого 2022 года, и о планах на год наступивший.
– Непростой 2022 год завершился, но возникает чувство, что прошёл не один год, а целых три. У Вас, как у директора по маркетингу крупной федеральной сети, какие впечатления от прошедшего года?
– В принципе на протяжении нескольких лет весь рынок находится в неопределенности. Главное — мы смогли справиться со всеми вызовами.
Однако субъективно кажется, что в коронавирусный локдаун было тяжелее. Тогда весь мир замер, выстроенные логистические цепочки совсем перестали работать. А нам нужно было менять и маркетинговую стратегию, чтобы поддержать наших потребителей. Но как раз полученный тогда опыт позволил нам и в прошлом году быстрее адаптироваться к ограничениям, найти альтернативные предложения взамен прекратившимся поставкам. Мы смогли быстрее переориентировать ресурсы с совместных акций с зарубежными брендами на собственные активности, громче заявить о собственных торговых марках, раскрыть их преимущества.
Но, конечно, прошлый год стал сложным с точки зрения поиска оптимального баланса. В том числе стоимости и эффективности каналов коммуникации. Так, мы лишились части инструментов в диджитал-маркетинге, и найти замену им оказалось не самой простой задачей.
– Во время пандемии постоянно говорилось о важности гибкости, умения перестраиваться, о необходимости поддерживать коммуникацию с клиентами. Сейчас тот контекст вспоминается как тренировка, правда? Как в этот непростой год «Пятёрочка» перестраивала коммуникацию? Какие новые сценарии, инструменты вы начали активно использовать, или, напротив, вернулись к чему-то «давно забытому»?
– Часто говорят, что пандемия не создала новые тренды, а просто усилила уже существующие. Так произошло и в нашем случае. Последние годы ритейл двигался в сторону развития онлайн-торговли. Поэтому неудивительно, что в пандемию, когда ряд каналов коммуникации оказался недоступен, «Пятёрочка» завершила трансформацию своей маркетинговой платформы в полноценную медийную площадку с релевантным, а иногда даже превосходящим традиционные площадки охватом аудитории.
С учетом ограничений прошлого года на использование бывшего долгое время привычным диджитал-инструментария, мы перераспределили ресурсы в пользу традиционных охватных каналов для коммуникации с нашей аудиторией. Доля ТВ в медиасплите, например, увеличилась примерно до 70%, а это плюс 10 п.п. по сравнению с предыдущим годом. Кроме того, Интернет мы больше не воспринимаем как канал с большим и дешевым охватом аудитории. Стоимость контакта многократно увеличилась, а диджитал стал средством более точного донесения ключевых сообщений до пользователей, максимально близких к конверсии.
В условиях, когда все игроки активизировали своё продвижение, а число каналов фактически сократилось, мы понимаем, насколько ценным стал ресурс знания о клиенте. Поэтому мы активно развивали канал персональной коммуникации, с персонализированным предложением.
В 2022 году мы отправили более 1 млрд персональных коммуникаций. Каждый третий такой оффер был использован нашим активным сегментом клиентов (это, кстати, очень высокая конверсия в целевое действие). Такие данные говорят о том, что наши предложения действительно актуальны для клиентов. Это подтверждает и высокий уровень удовлетворенности персональными акциями — CSI (Customer Satisfaction Index, Индекс удовлетворенности клиентов) по итогам года составил 47%.
– В 2021 году произошло масштабное репозиционирование торговой сети. С учетом всех событий в 2022 году, мы хотели узнать, есть ли какие существенные изменения в текущем позиционировании?
– Изменения во внешней среде серьезно повлияли на потребительское поведение в сторону перехода к сберегательной модели. В целом, в любой кризис покупатели становятся более экономными. Гости наших магазинов сегодня активно ищут доступные по цене товары, ждут промо-акции, выбирают СТМ по качеству продукта при прочих равных условиях.
Это потребовало от нас пересмотреть и подход к ценностному предложению. В прошлом году ключевым фокусом для нас стала именно доступная цена. Мы ушли от наращивания просто промо-акций в сторону наличия и демонстрации постоянного ценового преимущества. Это доля товаров в низком ценовом сегменте и наши собственные торговые марки и политика EDLP («Every day low price» — «Низкие цены каждый день»).
С точки зрения коммуникации ритейл в принципе сместил фокус с имиджа в сторону промо, чтобы обратить внимание покупателей на самые выгодные предложения. И если у нас в 2021 году доля имиджа «Пятёрочки» в коммуникациях составляла порядка 36%, а промо — 64%, то в 2022 году доля промо достигла порядка 75%, а имиджа — сократилась до 25%.
– А если взглянуть на эту ситуацию зеркально — как изменилось восприятие аудиторией бренда «Пятёрочка»? Получаете ли вы обратную связь от ваших покупателей?
– Конечно, обратная связь крайне важна для развития торговой сети. Мы собираем ее целым комплексом инструментов, и не просто для того, чтобы знать, какая она, но, и чтобы вносить изменения и качественно улучшать клиентский сервис.
Еще в 2020 году мы запустили масштабную программу «Обратная связь», которая включала комплекс различных продуктов для сбора и анализа обратной связи от покупателей. Во-первых, был создан фундамент — цифровой контур, полностью состоящий из продуктов, разработанных нами самостоятельно. Он позволяет нам получать обратную связь по 16 различным каналам, анализировать все поступившие коммуникации и регистрировать обращения, которые требуют проработки с нашей стороны.
В цифровом контуре мы настроили более 900 маршрутов реагирования, и это помогает нам быстро доносить обращения до ответственных сотрудников и сокращать время реакции. Сейчас более 80% обращений обрабатываются в течение одного дня, и это, конечно, очень круто — и для посетителей, и для нас. Замечу при этом, что «обрабатывается» – это значит, что мы его не просто приняли, а то что оно в этот срок также уже решается, и клиент получает обратную связь.
Помимо работы с обращениями, мы активно вовлекаем гостей в улучшение работы наших магазинов через «Шпионский клуб» (кстати, в ближайшее время планируем небольшое переименование его в «Клуб тайных покупателей»), а в совершенствование ассортимента — с помощью «Рейтинга товаров». По итогам наших программ все данные, которые мы получаем в качестве обратной связи, ложатся в основу принимаемых нами управленческих решений.
Также мы ежеквартально замеряем лояльность покупателей «Пятёрочки» среди конкурентов для понимания нашего положения на рынке. Ежедневно происходит замер среди владельцев карт лояльности для оценки динамики нашего собственного восприятия гостями. Таким образом в месяц мы собираем более миллиона ответов, на основании которых корректируем свою работу по самым разным направлениям. Все это по кирпичику формирует общий NPS. Так, показатель в ноябре за год вырос сразу на 12 п.п., до 47,4 %.
За год мы улучшили и такой показатель, как удовлетворенность наших гостей — CSI по всем замеряемым параметрам. Увереннее всего выросла удовлетворенность относительно удобства ценников (+16 п.п.), уровня цен (+15 п.п.), удобства и скорости касс (+13 п.п.). Выше всего покупатели оценивают удобное расположение магазина, вежливость и отзывчивость персонала, а также чистоту и порядок в зале.
Улучшение NPS — это командная работа, поэтому мы включили этот показатель в цели для всех работников: от сотрудников магазинов до генерального директора. При этом линейный персонал (продавцы-кассиры, пекари и т.д.) получают дополнительную денежную выплату за достижение хороших результатов по NPS. Таким образом, у сотрудников появилась возможность заработать дополнительно до 20% к своей заработной плате. Первая премия уже была выплачена, её получили более 75% сотрудников. Ожидаем, что эти цифры станут ещё больше, потому что показатель NPS по всей сети «Пятёрочки» продолжает расти.
– Не секрет, что с учетом всех событий прошедшего года было много изменений в части работы с иностранными брендами. Как это отразилось на ваших процессах?
– Действительно, после февральских событий было много изменений, остановлюсь на ключевых для нас. Не секрет, что некоторые иностранные компании существенно сократили инвестиции в продвижение своих брендов, и наша доля промо снизилась. Особенно сильное снижение тогда пришлось на апрель. Но мы довольно быстро восстановили объемы промоактивностей и вернулись к уровню прошлого года.
Для сокращения зависимости от промо мы развиваем вышеупомянутую стратегию EDLP, которая показывает хорошие результаты и помогает нам предоставлять низкие цены даже без необходимости искать товары по акциям. Кроме того, если раньше основной пул активностей мы реализовывали совместно с партнерами-поставщиками, то в 2022 мы «перепрофилировались» и стали проводить собственные маркетинговые акции, сохранив и даже увеличив их объемы в результате.
Подчеркну, что мы стали гораздо более гибкими в отношении промо-активностей – регулярный промо-план для нас сегодня — это лишь один из инструментов продвижения. Помимо него мы научились очень быстро создавать и запускать акции с очень конкретными целями, которые мы можем варьировать в зависимости от ситуации: направленные на трафик, либо размер среднего чека, либо частоту посещений – и т.д. В этом смысле мы стали чуть более свободны в выборе механик, скидки и т.д. – так как в меньшей степени зависим от брендов.
Мы также научились более комплексно оценивать эффективность проведенных акций – мы и раньше понимали, что эффект акции не ограничивается промо-оборотом конкретного бренда. Теперь же мы хорошо считаем «halo-эффекты» на оборот целиком. Таким образом мы заработали дополнительно свыше 50 млрд руб.
Например, в этом году мы добавили в свой арсенал такие акции как «Товар дня» со скидкой 70% на разные товары каждый день, акцию «Покупай больше-плати меньше» и т.д.
– Вопрос о рекламных каналах. Что здесь нового в матрице «Пятёрочки»? Какие новые каналы показывают наибольшую эффективность, а какие, напротив, разочаровали?
– Как я уже говорил, мы делаем ставку на традиционные охватные каналы, в первую очередь — на ТВ. Мы используем медиа максимально эффективно, исходя из задач и целей, которые преследуем в коммуникации. Например, короткие пятисекундные ролики даем под ключевые промо, более долгие — под кампании, которые направлены на демонстрацию преимуществ в части ценового предложения. Кроме того, мы немного смещаем фокус с точки зрения контента — говорим не только о промо, но и о гарантированно низких ценах, которые мы удерживаем в рамках EDLP-стратегии.
Во-вторых, неотъемлемой частью общей медиастратегии является диджитал. Мы строим коммуникацию от типа кампании: выбираем целевые группы, определяем релевантные каналы коммуникации для каждой аудиторной группы, разрабатываем соответствующие каждому каналу и аудитории креативы.
В объеме наших затрат диджитал за последние 3 года вырос почти в 2 раза — на 85%, и сейчас составляет 30% от всего медийного бюджета. Такой рост связан с тем, что мы видим все больший потенциал в прецизионном подходе: мы отказались от таргетинга по полу/возрасту и перешли к «личной» коммуникации с каждым гостем. Например, кампании в поддержку ценовых промо базируются на Data-подходе: мы таргетируемся на аудиторию, наиболее рецептивную к тому или иному промо-товару. И мы видим позитивный результат во всех размещениях — всегда ROI 100%+ (показатель варьируется в зависимости от товара/сегмента).
Кроме того, внутри диджитал-канала мы увеличили долю performance: его рост составил в 2022 году 95%. Особенно активно это направление мы стали развивать в части продвижения нашего сервиса доставки, где это позволяло существенно нарастить продажи. При этом даже в условиях невозможности использовать часть ресурсов из-за их блокировки нам удалось сохранить объемы OLV-рекламы (Online video, реклама в видеороликах) на уровне 60-80%, в первую очередь за счет переориентации на онлайн кинотеатры, социальные сети и Smart TV.
– Торговая сеть «Пятёрочка» регулярно запускает разнообразные социально-значимые проекты. Какие проекты в прошлом году были среди главных, наиболее заметных и получивших наибольших отклик у аудитории?
– Даже в кризисных условиях мы остаемся привержены нашим ценностям и не сворачиваем социальные проекты ни на федеральном, ни на региональных уровнях. Например, наши программы корпоративного волонтерства «Центры местного сообщества» получили награду Всероссийского конкурса «Чемпионы добрых дел». В этом проекте уже участвуют 355 магазинов в более чем 50 населенных пунктах России. Много это или мало?
Приведу такой пример: в среднем в месяц в «Центрах местного сообщества» в 2022 году проходило более 2,5 тысяч мероприятий, в которых суммарно ежемесячно приняли участие 60 тысяч человек. Среди проектов Центра: конкурс детских рисунков «Моя земля, моя планета», прошедший более чем в 100 магазинах, разнообразные экологические акции — обмен вещами, сбор пластиковых крышечек из-под напитков на переработку, творческие события – например, музыкальные концерты, встреча с художником, выставки и многие другие. Мы предоставляем возможности магазина для реализации таких инициатив. И видим высокую вовлеченность не только со стороны гостей, но и среди наших сотрудников — это огромный стимул продолжать развивать это направление, подключать новые магазины. Мы планируем масштабирование этой программы. X5 Group: «Островки безопасности» помогли 1183 потерявшемся вернуться домой
Также в декабре прошлого года в рамках направления «Забота о сообществе» мы подписали Национальный инклюзивный договор, в рамках которого будем реализовывать полноценную социальную программу по созданию и обеспечению безбарьерной среды для людей с особыми потребностями. Совместно c проектом Everland мы будем обучать сотрудников наших магазинов и курьеров взаимодействовать с людьми с ограниченными возможностями здоровья по специально разработанному курсу.
У нас по-прежнему работают «Островки безопасности» в магазинах, которые в 2022 году помогли вернуть домой более 1 тысячи потерявшихся людей, из них — 59 детей. Помимо этого, продовольственная поддержка нуждающихся людей уже несколько лет является важным направлением нашей программы заботы о сообществе. Мы продолжаем поддерживать «Корзину доброты», которую реализуем вместе с банком еды «Русь». В прошлом году на 70% увеличилось количество магазинов-участников — сегодня в акции участвуют 5600 торговых точек «Пятёрочки» по всей России. Увеличилось и количество продуктов, которые компания передает нуждающимся – более чем на 42%, до 371 тонны.
Плюс к этому в прошлом году в некоторых наших магазинах в Москве и Челябинске был запущен пилот фудшеринга – безвозмездной передачи нуждающимся людям продуктов с истекающим сроком годности, но пригодных к употреблению. Проект помогает нам передавать еще больше продуктов нуждающимся, а также несет экологическую пользу и позволяет нам снижать количество пищевых отходов, отправляемых на утилизацию.
– Ваша программа лояльности в 2022 году претерпела значительные изменения. С чем это было связано и что изменилось для ваших клиентов? Сколько у вас сейчас активных участников программы лояльности?
– В единой программе лояльности «Х5 Клуб» сейчас уже около 69 миллионов активных пользователей, это практически половина населения России. По проведённым в конце 2022 года исследованиям и опросам, более 45% респондентов считают обновленную программу лояльности выгодной. С учетом срока перезапуска с июля 2022 года – это очень хорошие результаты. В 2022 году программа получила «второе рождение». Из-за новых ограничений мы столкнулись с существенными трудностями технического характера и фактически «пересобрали» программу заново, переведя ее на платформу российской разработки.
К счастью, нам удалось перезапустить функционал в рекордные для отрасли сроки, и сейчас можно говорить, что мы вышли на докризисный функционал. Кроме того, произошло объединение программ лояльности нашей торговой сети и «Перекрёстка», что позволило увеличить выгоду для наших гостей и повысить удобство пользования в целом. Теперь не имеет значения, карта какого именно магазина у гостя с собой: начислить и потратить баллы можно как в «Пятёрочке», так и в «Перекрёстке».
Мы планомерно восстанавливаем проникновение программы лояльности, а также развиваем ее: программа стала двухуровневой, то есть конечный набор привилегий зависит от того, на каком уровне вы сейчас находитесь. Это и количество доступных любимых категорий, и размер кешбэка. Плюс к этому мы продолжаем развивать дополнительные сервисы на базе программы лояльности – например, подписка «Пакет», Х5 Банк и другие.
– Торговая сеть серьезно вкладывается в развитие собственных торговых марок. Расскажите, сколько их сейчас у вас и оправдана ли эта стратегия?
– СТМ — стратегический приоритет для «Пятёрочки». Сегодня среди наших СТМ представлены десятки марок и более 3 тысяч SKU — так мы закрываем основные потребности гостей «Пятёрочки» в товарах хорошего качества по выгодной цене. Это достигается за счет оптимизации логистических затрат, отсутствия дополнительных посредников при производстве и активных инвестиций в рекламу и продвижение.
При этом важно отметить, что наши СТМ — это большой портфель брендов в различных ценовых сегментах и категориях. Например, товары под самым известным нашим брендом «Красная цена» выполняют социальную миссию, предлагая продукты, доступные покупателям с наименьшим бюджетом. Для более массового спроса в СТМ представлены такие широкие по ассортименту марки, как Global Village, «Селяночка», «Рестория».
Марки-специалисты — например, Fish House, Liebendorf, Honey kid, Econta — также предлагают товары, качественно закрывающее спрос в своей категории, но при этом дешевле брендов — аналогов по качеству. А нишевые марки, например, Global Village Selection или Nishoomi, предлагают более специализированные товары или продукты для гурманов, но и эта продукция более привлекательна по цене относительно конкурентов на полке.
В итоге с помощью одних только СТМ гость «Пятёрочки» может собрать целую корзину товаров — продовольственных, детских, для ухода за собственной гигиеной и домом, сезонных. Причем товаров очень качественных, не уступающих знакомым брендам. И сэкономить таким образом до 20% бюджета по сравнению с затратами на корзину товаров известных брендов.
Мы видим рост доли СТМ в розничном товарообороте сети с 22,9% в 2021 году до 24,1% на ноябрь 2022 года. Кстати, некоторые наши СТМ демонстрируют даже лучшие показатели по знанию по сравнению с федеральными брендами: например, Global Village Selection — это сравнительно новый наш бренд в высоком ценовом сегменте – в категории оливкового масла уже опережает известный федеральный бренд по знанию более, чем в 2 раза (21% против 9%). Мы будем продолжать наращивать знание наших СТМ, т.к. в них заложен очень большой потенциал.
– Вы анонсировали выход на Дальний Восток в этом году. Расскажите, что станет приоритетным направлением развития сети в 2023 году, помимо расширения географии? На чем сконцентрируетесь?
– Наша цель – расти быстрее конкурентов. Мы продолжаем органическое развитие в регионах, в ноябре 2022 года открыли 19-тысячный магазин «Пятёрочка». В этом году планируем открыть 20-тысячный магазин и продолжим стратегию географического масштабирования бизнеса. Сохраним фокус на улучшении цен и ассортимента. Сейчас большая часть продаж сети приходится на людей, нацеленных на экономию. На их запрос мы и будем ориентировать нашу ценовую политику, увеличивая тем самым трафик магазинов.
Кроме того, в 2023 году каждая новая «Пятёрочка» будет открываться с пекарней — там, где это возможно. Это позволит с маркетинговой точки зрения продавать концепцию пекарен успешнее. Второе, на что мы сделаем ставку при формировании ассортимента — готовая еда. За прошлый год в категории готовой еды рост составил порядка 30%, поэтому видим перспективы в укреплении этого направления.
