Екатерина Лобачева рассказала, что ассортимент магазинов Х5 расширился после ввода санкций
X5 Group, крупнейшая компания на российском рынке розничной торговли, вернулась к прежним планам по расширению сети и ориентиру в отношении уровня рентабельности. В начале весны ритейлер поставил на паузу программу развития из-за неопределенности на рынке. Теперь, после нормализации темпов открытия магазинов, компания планирует добавить 1,8 тыс. новых торговых точек в 2022 году, что укладывается в рамки изначального прогноза. Ритейлер обещает «прилагать все усилия» для сохранения лидерства на рынке, однако цель по рыночной доле теперь не называет (ранее компания прогнозировала ее на уровне не менее 15% в 2024 году).
О том, как Х5 адаптировалась к новым условиям, о планах развития, в том числе в новых регионах, рассказала в интервью «Интерфаксу» президент компании Екатерина Лобачева.
— Как изменился ассортимент Х5 с конца февраля? Сократился ли он? Какие новые поставщики появились, из каких стран?
— Ассортимент Х5 стабилен. Естественно, мы немного скорректировали его начиная с марта. Но он не только остался на 100% заполнен всеми позициями, которые нужны нашим покупателям, но даже стал богаче. Это произошло в том числе потому, что у нас появились новые зарубежные поставщики. В марте, когда некоторые западные бренды ушли с российского рынка, наше подразделение, которое занимается прямым импортом, активизировалось, и мы очень активно работали над тем, чтобы заменить и расширить ассортимент. В итоге у нас к концу июля количество импортируемых позиций превысило 700, тогда как в феврале этого года мы ввозили около 600. И поэтому у нас сейчас не только 100-процентная наполненность всей ассортиментной матрицы, но и появились новинки, которые, как нам кажется, будут популярны у наших потребителей.
Из новых стран могу назвать Индию. Мы уже начали импорт крепкого алкоголя оттуда, изучаем ассортимент риса, специй. Все остальные страны у нас и так были в матрице, но мы больше стали обращать внимание на те новинки, которые есть на рынках Турции, Узбекистана, Китая, Египта, Армении и Азербайджана.
— Можно ли говорить, что Х5 адаптировалась к изменившимся рыночным условиям с точки зрения ассортимента, логистики?
— Х5 полностью адаптировалась к текущим рыночным условиям, обеспечивает полноценный ассортимент и бесперебойную логистику.
— То есть со сроками поставок нет никаких проблем?
— Сроки немного изменились, но с системностью и с планированием поставок у нас проблем нет.
— Продолжает ли компания развивать направление прямого импорта, и какая доля приходится на него сейчас? Если она скорректировалась, то как?
— Прямой импорт — очень важное направление нашего бизнеса, которое мы, конечно, продолжаем развивать. На его долю на конец 2021 года приходилось 5,7%. С начала этого года объемы прямого импорта выросли на 20%. До конца 2022 года будет еще рост.
— Сколько магазинов разных форматов компания планирует открыть в 2022 году, и какой CAPEX планируется?
— Мы приостановили программы развития и реконструкций магазинов в марте, чтобы пересмотреть объем капитальных инвестиций на 2022 год. В конце апреля открытия возобновились, и сейчас мы выходим на цифру, которую планировали в начале года. Это более 1,8 тыс. магазинов во всех наших форматах (без учета закрытий — ИФ). В лидерах, как всегда, будет «Пятерочка», которая откроет около 1,4 тыс. новых магазинов, а «Чижик» заметно ускорился по сравнению с тем, что планировали, всего в этом году будет открыто больше 400 магазинов.
CAPEX по итогам года ожидаем немного ниже прошлогоднего как раз за счет приостановки развития в марте-апреле и оптимизации расходов в первой половине года, но эффект от экономии направим в следующем году на более агрессивное развитие «Чижика» и масштабирование цифровых бизнесов.
— Сохранит ли компания оставшиеся гипермаркеты «Карусель»? Или же они будут закрыты? Когда завершится программа трансформации этого формата (в сентябре 2019 года было объявлено, что программа рассчитана на два года)?
— Мы планируем завершить трансформацию «Карусели» в первом квартале 2023 года. Сейчас осталось 20 гипермаркетов, и это хорошие магазины. По ним, в том числе, определяем возможности для нового применения внутри X5. Но «Карусель» как сеть сворачивается в 2023 году, то есть весной 2023 года «Карусель» перестает существовать, потому что тренд к перетоку в магазины «у дома» из гипермаркетов сохраняется. В дальневосточном регионе пока достаточно много гипермаркетов, но и здесь уже наблюдается потребность в магазинах «у дома», и мы собираемся ее удовлетворять.
— Планируется ли развитие на Дальнем Востоке и когда?
— Мы, конечно, планируем выход на Дальний Восток и 6 сентября подписали соглашение с Корпорацией развития Дальнего Востока. В приоритете у нас четыре региона: Приморский, Хабаровский и Забайкальский края, а также Амурская область. Мы планируем выход в ближайшее время, всего планируется открыть около 100 магазинов в 2023 году. Емкость рынка достаточно большая, есть явный потенциал к развитию. С точки зрения формата это будут точно магазины «у дома». Потому что потребность в таких магазинах на Дальнем Востоке не закрыта. Здесь есть гипермаркеты, достаточно много супермаркетов, а вот качественных магазинов «у дома» очень не хватает.
— Сохраняет ли Х5 ориентир по рентабельности EBITDA на уровне выше 7%?
— На 2022 год компания придерживается ранее заявленного ориентира по EBITDA на уровне 7%.
— Планирует ли компания рассмотреть вопрос о выплате дивидендов в текущем году или это будет отложено на более дальний горизонт?
— Дивиденды мы пока выплатить, к сожалению, не можем. Как у компании, зарегистрированной в Нидерландах, и компании с большим количеством миноритарных акционеров — западных фондов, у нас пока нет возможности довести выплаты до каждого акционера, поэтому в целях соблюдения их прав и интересов пока дивиденды выплачивать не будем. При этом у компании достаточный денежный поток и достаточно чистой прибыли, и как только санкционные ограничения будут сняты, мы планируем вернуться к выплатам.
— Какие у компании планы по развитию в Сибири с учетом планируемой сделки по покупке двух локальных ритейлеров? И сколько собственных магазинов планируется открыть в этом регионе?
— Ходатайства о приобретении «Красного Яра» и «Слаты» рассматривает Федеральная антимонопольная служба. Как только получим решение, сделка будет закрыта, это почти 600 магазинов. Сейчас у нас в Сибири работает около 1,1 тыс. «Пятерочек», и до конца года планируем открыть еще больше 50.
— Стоит ли на повестке вопрос покупки других активов? И если да, то в каких регионах?
— Мы всегда рассматриваем активы к приобретению, если они экономически целесообразны, но пока конкретных планов нет. При этом мы по-прежнему делаем ставку на органическое развитие — открываем около 2 тыс. магазинов в год. И одновременно хотим развивать стратегические партнерства с региональными игроками по модели того, как мы сделали это в Сибири.
— Как планируете развивать онлайн-бизнес и на какую модель будете делать акцент — быстрой доставки или закупок впрок?
— Онлайн-бизнес остается в фокусе компании, и мы планируем быть лидером среди продовольственных ритейлеров в этом сегменте. У нас сейчас фокус на три направления. Это экспресс-доставка, доставка впрок, и мы продолжаем развивать многоформатные дарксторы, из которых будем обеспечивать любую потребность потребителя, как в быстрой доставке, так и в большой закупке впрок.
— Планируете ли развиваться своими силами или все-таки привлекать партнеров? Будете ли развивать партнерство с агрегаторами?
— Сотрудничество с крупнейшими агрегаторами мы начали в начале августа. Мы видим интерес пользователей и планируем подключать новых партнеров. Привлекать стратегического партнера не планируем, приняли решение о сохранении X5 Digital в структуре X5.
— На какую долю на рынке ритейла и отдельно в сегменте e-grocery рассчитывает компания?
— В продовольственном ритейле мы рассчитываем на лидерство и будем продолжать прилагать к этому все усилия. Цифр сказать не сможем.
— Недавно вы начали пилотировать фудшеринг. Какие сложности по его масштабированию вы можете выделить?
— У нас есть несколько инициатив в области поддержки людей. Одна из них, которую мы начали пилотировать в конце июля, — это фудшеринг. На первом этапе мы передаем благотворительным фондам-партнерам хлеб с истекающим в течение 1-2 дней сроком годности. Таким образом мы и помогаем нуждающимся людям, и потенциально сокращаем количество товаров, которые после истечения срока годности пойдут на утилизацию. На наш взгляд, это перспективная история, однако есть сложности.
Во-первых, нужно наладить все процессы сбора и оперативной передачи волонтерам еды, обучить персонал, это требует времени. Во-вторых, остаются налоговые ограничения: при такой благотворительной передаче продуктов мы все еще уплачиваем НДС, будто эти товары были проданы. При небольших объемах эти траты несущественны, но при масштабировании фудшеринга на большее количество магазинов — значительные суммы, существенно превышающие затраты на утилизацию. Конечно, мы будем рады, если в итоге НДС на благотворительную передачу еды будет отменен, уже ведутся такие обсуждения в различных ведомствах.
