По какой схеме X5 Group планирует делиться выручкой с линейным персоналом, как привлечь на работу в торговую сеть молодых специалистов и что нужно изменить в подходе к обучению сотрудников? На эти и другие вопросы в рамках встречи «Диалоги о ритейле онлайн» ответила директор по персоналу и операционному развитию X5 Group Татьяна Краснопёрова.
– У вас 339 тысяч сотрудников, это огромное количество. Как устроена HR-функция сейчас, что изменилось в связи с новой стратегией?
– Вместе с изменением стратегии мы поменяли и модель управления персоналом. Начали уходить от иерархии внутри организации, дали больше свободы и полномочий бизнесу. Начали придумывать и внедрять инструменты, которые позволяют быстро реагировать на ситуацию на рынке. И по такому же принципу стал организовываться HR. Он есть во всех наших подразделениях. В более крупных это HR полного цикла, в мелких бизнесах мы реализуем модель бизнес-партнерства.
Служба HR управляющей компании в этом случае больше играет некую визионерскую роль: она задает правила взаимодействия, определяет стратегические ориентиры и приоритеты, но не вмешивается в операционную деятельность. Основной HR у нас «на земле». И он ориентирован и сегментирован по потребностям каждого подразделения.
Также теперь мы стараемся избавлять людей от повторяющейся транзакционной работы. У нас есть многофункциональный ОЦО (общий центр обслуживания), туда мы передаем и HR-процессы – управление офисами, базовую операционную HR-аналитику и многое другое. Сначала люди «со скрипом» отказываются от части работы, но потом сами говорят, что хотели бы передать еще больше процессов. Это означает, что мы все делаем правильно.
– Сколько людей под вашим управлением занимаются именно HR-функцией?
– Примерно 1300 человек на всю компанию. Мы активно внедряем цифровые инструменты, которые помогают в работе, иначе для такой большой организации сотрудников HR-подразделений потребовалось бы намного больше.
– Вы работали в разных сферах. Какой показалась специфика HR в ритейле?
– Я бы даже сказала, что это не специфика HR в ритейле. Это, пожалуй, специфика самого ритейла. Это быстрый, динамичный и очень конкурентный бизнес, и он накладывает работу на HR. К тому же внутри компании работает очень много разных людей. И ты должен понимать, что не можешь дать всем одинаковый инструмент. Ты должен создавать варианты, подходящие разным группам людей.
– 30 сентября в рамках конференции для партнеров ваши коллеги обозначили, что за три года нужно создать 3000 магазинов «Чижик». Как сейчас приходится решать эту задачу? Ведь все-таки нужно подобрать немалое количество людей в разных регионах.
– Это не только задача для «Чижика», но и для всех подразделений, торговых сетей. «Пятёрочка» и «Перекрёсток» тоже не прекращают своего роста. Раз растут наши основные бизнесы, будут расти транспорт, логистические подразделения и другие сферы. Мы растем во всех направлениях. Поэтому рост «Чижика» – это амбициозная задача, некий вызов, который принимается всей командой Х5. В самом «Чижике» тоже получилась очень интересная команда. Илья Якубсон создает атмосферу, которая заряжает людей. Раньше нам это было несвойственно. И мне нравится еще один наш новый тренд: когда одни подразделения активно включаются в задачи других. Например, сейчас поиск объектов для «Чижика» идет с помощью людей, которые работают в «Пятёрочке». Мы, в свою очередь, создаем инструменты, которые могли бы подойти для «Чижика», для мотивации команды в этот период.
– Долгое время бытовало мнение, что ритейл набирает сотрудников по остаточному принципу, особенно массовый персонал. Как вы считаете, это по-прежнему так?
– Я могу сказать, что тренд сильно не изменился, но тенденции к переменам есть. Во-первых, сам ритейл становится другим. Появляются кассы самообслуживания, планшеты у сотрудников в магазинах, большое количество других инструментов, которые позволяют магазину функционировать. То есть ритейл становится более привлекательным, более цифровым. Например, взять работу обычного водителя. У него в кабине сейчас установлено огромное количество датчиков: один будет рассказывать про оптимальный маршрут, другой прибор не позволит водителю заснуть за рулем. Все это меняет отношение человека к профессии и, возможно, приведет к росту привлекательности отрасли, в том числе и для молодежи.
Кстати, недавно я была в Самаре и поразилась, как много там молодых директоров магазинов. Поговорив с ними, я поняла, что люди не случайно оказались в ритейле. Им нравится динамика, темп бизнеса. Я очень надеюсь, что это станет еще одним устойчивым трендом, для нас в том числе. Во всяком случае, мы будем делать для этого все возможное.
– К слову о молодых директорах магазинов. Как в Х5 устроена система карьерного роста? Может ли, например, продавец вырасти до директора магазина? Что для этого нужно сделать?
– Думаю, что это возможно не только в ритейле. Вырасти в карьерном плане может любой человек, если у него есть здоровые амбиции и желание учиться. Но если говорить о X5 Group, то мы делаем ставку на внутренних кандидатов. Каждое подразделение ориентировано на создание карьерных треков. Есть программа кадрового резерва, в том числе для массового персонала. Наша статистика по этому поводу весьма интересна.
Примерно 80% сотрудников в наших основных бизнесах назначаются изнутри. То есть директорами магазинов становятся как раз не внешние кандидаты. Что касается уровня middle-менеджмента, то там у нас примерно 49% внутренних назначений.
Это означает, что карьерные треки работают.
– Как меняется показатель среднего времени работы в компании?
– За последние несколько лет текучесть персонала сократилась практически в два раза. Это означает, что люди хотят оставаться внутри компании. Да, показатель текучести по-прежнему остается на уровне других бизнесов в районе 40%, но для ритейла это очень хорошая цифра.
– А за счет чего получается снижать этот показатель?
– Три года назад мы провели исследование, итоги которого нас сильно расстроили. Оказалось, что внутренние процессы не побуждали людей оставаться внутри компании. Сотрудники говорили об очень большом количестве проблем, с которыми они сталкивались внутри организации. И тогда мы определили текучесть одним из фокусов.
Мы пересмотрели зарплаты, условия труда. Появился стандарт бытовых помещений для персонала при планировании новых магазинов и реконструкции старых.
Меня очень радует, с какой заботой HR-отдел реализовал эту задачу. Например, в «Пятёрочке» сейчас есть специальные уголки для персонала, где человек может какое-то время побыть в одиночестве. Не секрет, что работа продавца связана со стрессом, и люди приходят в разном настроении на работу. Поэтому мы сначала справились с базой, теперь активно работаем с руководителями, повышаем их управленческие навыки. Также мы проводим большое количество конкурсов для кассиров, поваров, пекарей. У нас есть программа признания результатов, лица сотрудников появляются, например, на рекламных листовках.
– Многие специалисты отмечают, что рынок линейного персонала сейчас достаточно раздут. Например, зарплаты курьеров, которых в пандемию не хватало, теперь могут быть выше, чем у кассиров. Можно ли переломить данную ситуацию?
– Мы, как и весь рынок, ищем сейчас решение этой задачи. Важно понимать, что есть давление на рынок, меняются тренды и поведение покупателей.
Происходит огромная миграция персонала. Люди теперь выбирают между стабильной работой на полный трудовой день или какой-то деятельностью, когда они могут регулировать и время, и зарплату.
Поэтому от таких больших работодателей, как наша компания, потребуется колоссальная перезагрузка.
Это должно касаться, наверное, всех процессов и инструментов, которые мы предлагаем. Мы компания, которая нанимает людей в штат. Мы должны учитывать форму занятости наших сотрудников. Например, думать о гибких сменах, о выборе сотрудниками локации магазинов.
Готовы ли мы к этому прямо сейчас? Честный ответ – нет. Мы тоже должны успеть подготовить и свои инструменты, и платформы. Но шансов этим не заниматься у нас нет, так что мы будем работать в этом направлении.
– Как Х5 Group сейчас упрощает жизнь менеджеров по персоналу, чтобы закрывать вакансии в новых городах присутствия?
— Мы очень активно меняемся, и огромное количество HR-инициатив попало в пул цифровой трансформации. Новые инициативы всегда рождаются на местах. Например, во всех крупных форматах сети сейчас раскатана автоматизированная система управления персоналом, которая была внедрена в «Пятёрочке».
Также есть такой замечательный инструмент, как система оперативного мониторинга заработных плат. Он собирает из открытых источников все данные по зарплате потенциального круга наших сотрудников и помогает понять, насколько мы конкурентоспособны. Кроме того, позволяет очень гибко реагировать на то, как индексировать заработную плату. Сейчас думаем, как масштабировать этот инструмент на другие сегменты нашего бизнеса.
Мы очень активно собираем обратную связь от сотрудников, в том числе через личные кабинеты и мобильное приложение. Это тоже помогает быть в курсе проблем и оперативно на них реагировать.
– А что касается работы со студенческим сообществом, учебными заведениями? Пытаетесь ли оттуда получить необходимые кадры?
– Наша аудитория – это и вузы, и ПТУ, и сузы, и техникумы. Каждое наше подразделение активно работает с профильными заведениями, которые могут готовить для него персонал. Например, в «Пятёрочке» сейчас есть пилотный проект совместно с техникумом из Подольска, когда молодые специалисты одновременно учатся и работают. Это тоже накладывает на нас обязательства: мы должны продумать график смен, уровень зарплат, результативность работы. Для нас это непростая задача. Но мы этим занимаемся, потому что людей проще учить, чем переучивать.
Мы также активно работаем и с точки зрения офисного персонала. Например, есть у нас открытая кафедра с МФТИ, где люди учатся промышленному анализу данных в ритейле.
– Как сейчас происходит обучение сотрудников непосредственно в сети, появились ли какие-то принципиально новые инструменты?
– Все аналитики отмечают тренд: наступает время, когда люди будут иметь несколько профессий. Поэтому нужна система, которая даст возможность человеку обучиться новым навыкам, в том числе через мобильные каналы. Важна скорость, потому это не должны быть какие-то курсы. Сейчас контент меняется очень быстро. Чтобы удешевить стоимость его разработки, нужно сделать его коротким и адаптивным. Вторая тенденция: мы должны понимать, что карьерные треки внутри компании могут очень сильно пересекаться.
И у нас есть идея создать некий маркетплейс обучающих программ, среди которых человек сможет выбирать. Или менеджер сможет назначать сотруднику необходимые занятия и в онлайн-режиме отслеживать его прогресс. Сейчас мы работаем над этой идеей, создавая так называемую экосистему обучения.
Пока мы в начале пути: пытаемся «причесать» все наши решения, объединить их на одной платформе и сделать возможность доступа для других сотрудников.
– Давайте поговорим о мотивации. Игорь Шехтерман упомянул о том, что сеть поделится прибылью с линейным персоналом. Могли бы рассказать чуть подробнее – откуда почерпнули эту идею и к чему хотите прийти?
– Мы думали о том, как может меняться мотивация внутри магазина. Задали себе вопрос: а может ли там быть высокая степень автономности? Мне кажется, у этой идеи есть шансы на успех, потому что в «Перекрёстке», например, директора магазинов на нее очень бурно отреагировали. Это большие магазины, там действительно есть огромное количество процессов, на которые может влиять директор торговой точки. И это не только про деньги, это еще и про полномочия, и про ответственность.
Человек должен уметь принимать решения, уметь реагировать на риски, справляться со всеми вызовами и, в общем-то, иметь какую-то другую степень автономности, чтобы достичь сверхрезультата. В этом и есть основная идея: мы платим мотивацию только тогда, когда есть эти самые повышенные показатели. Часть прибыли идет в фонд мотивации, которую может распределять сам руководитель.
– Как выбирали магазины для пилотного проекта?
– Старались выбирать разные магазины. Учитывали, во-первых, желание директора магазина и его коллектива. Где-то директора торговых точек – наши «внутренние» люди. Есть те, кто пришел со стороны. Мы часто приобретаем сети – и человек, который раньше работал как предприниматель, становится директором магазина. Таких людей мы тоже включили в этот пилот. Также у нас были критерии к стажу, к эффективности и результативности магазинов. Что касается географии, то пилот распределен по округам, это не только московские точки. По итогам первого квартала мы примем решение о том, как и в каком виде будем масштабировать эту систему.
– Если говорить о таком направлении как стартапы, – с точки зрения управления персоналом, какие инструменты вы используете при работе с ними? Насколько сильно приходится их адаптировать?
– Появление стартапов стало очень сильно менять организацию. И это положительный тренд. Хотя это и непросто для компании, которая существовала как большая организация с функциональными колодцами, с достаточным уровнем централизации и иерархии. Стартап в этом случае поначалу выглядит как инородное тело, рушит все стереотипы.
Однако, например, «Чижик» появился как стартап, но родился внутри. Часть команды пришла изнутри организации, часть набрали извне. В случае с такими стартапами мы действуем именно так: 50% составляет внешняя экспертиза, которой у нас нет. И 50%, как правило, – это функции внутри организации, чтобы стартап быстро адаптировался.
Есть стартап иного типа: партнерство с другими компаниями. У нас есть проект X5 Банк, который мы создали вместе с Альфа-банком, это для нас тоже новый опыт. Дело в том, что каждая из компаний привыкла работать в своей системе координат. Например, забавно получается, когда у организаций есть свои требования для проверки кандидатов. Такие моменты приходится «лечить».
И третий вариант стартапа – это покупка бизнеса. Например, мы приобрели «Много лосося». Для нас dark kitchen – это новый сегмент. Мы не знаем всех его проблем, надо уметь быстро в них разобраться.
В конечном итоге, мы должны давать для всех стартапов «зеленые коридоры». Не тормозить их, а, наоборот, предоставлять возможность для быстрого роста, интегрировать их в компанию. Эти сложности заставляют нас снимать барьеры, в том числе и бюрократические. То, что мы меняем для стартапов, мы не можем не менять и для большого бизнеса.
– 2021 год в прогнозах называли как «год битвы за цифровые кадры». В принципе, так оно и случилось. Каким, на ваш взгляд, будет фокус в 2022 году?
– Вообще, мы видели и другие тренды. Более того: часть из них можно было предугадать. Например, когда случился бум на доставку продуктов, понятно было, что следом за персоналом, который переместился в курьеры, будут водители. Среагировали ли мы вовремя? Скорее нет. То есть мы уже умеем предугадывать тренды, теперь нужно учиться на них отвечать. Еще два года назад никто не думал, что будет не хватать людей в массовых профессиях. Казалось бы, наоборот, – с учетом цифровизации и роботизации будут высвобождаться люди. К тому же функция HR в пандемию была сосредоточена на вещах, которые помогали преодолеть вызовы пандемии: масочный режим, вакцинация и т.д.
Фокусировались на том, чтобы прожить день. Так что над горизонтами будущего надо еще работать. Нам сложно делать перезагрузку, потому что у нас большое количество слоев и подразделений.
Также мы впервые видим еще один массовый тренд: высокий запрос со стороны сотрудников на психологическую поддержку. Ритейл – это такой фронт, куда приходят люди с разным настроением и выплескивают негатив, например, на кассира. Это означает, что программа well-being все-таки должна развиваться для всех уровней персонала, для всех этажей внутри нашей большой организации.
Также я уже упоминала про гибкие формы занятости, к этому тоже стоит готовиться, в том числе и на законодательном уровне. Люди хотят управлять своим временем, и нам нужно переформатировать компанию под этот запрос как можно быстрее. И будем продолжать работать в том числе с текучестью кадров и с производительностью труда.
