Как пригодились сооснователю «Перекрёстка» карате, инженерное образование и навыки стратегического мышления
Для того чтобы осознать, каким феноменом для Москвы стало открытие в 1995 году первых супермаркетов «Перекресток», где половина товаров была от российских поставщиков, стоили они не заоблачных денег и расплачиваться можно было рублями, попробуем вернуться в столицу тех лет. Большая часть жителей Москвы покупает продукты на контейнерных рынках или в работающих через прилавок гастрономах, уже приватизированных, но еще не сменивших владельцев. Супермаркеты можно пересчитать по пальцам, и это «элитные магазины» с заграничным ассортиментом. Вот зарисовка из заметки «Коммерсанта» 1992 года об установке терминала для проверки валютных кредитных карточек в одном из них: «Сотрудники службы безопасности Irish House сообщили корреспонденту «Ъ», что жулики с кредитками для них экзотика, зато ежедневно ловятся простые несуны. Большинство несунов, по рассказам security, —«респектабельные мужчины и дамы в шикарных шубах с пачками долларов». При поимке их лишь вежливо просят заплатить или положить ворованное на место. Security жалуются, что в ответ дамы грубят». Представили?
Всего через два года, в марте 1994-го, в недрах «Альфа-Групп» начинается работа над будущей сетью доступных для всех супермаркетов европейского уровня. В написании бизнес-плана и маркетинговой концепции участвуют консультанты Ernst & Young и французской Medis-Sodigral. Об истории основания и первых годах развития компании — в интервью Александра Косьяненко, совладельца и генерального директора «Перекрестка» до 2006 года.
– Когда стартовала работа над «Перекрестком», вам было 30 лет, вы уже ушли из «Менатепа» Михаила Ходорковского и у вас был свой бизнес. Почему вошли в проект?
– Для того чтобы делать бизнес, а может быть, и все остальное, надо четко понимать, кто ты на самом деле есть. Я лишь долгие годы спустя понял, что я человек интуитивного плана. К 1994 году у меня была компания по управлению недвижимостью, мы занимались разными операциями — от спекуляции до девелопмента. И мне начало казаться, что я нахожусь на каком-то уровне операций, где мне неинтересно, я не видел масштаба. Параллельно мы дружили с Мишей (Михаил Фридман, основной акционер «Альфа-Групп». — Прим. авт.), с которым на одном курсе в МИСИС учились. И он предложил заняться розничной торговлей. Тогда было очевидно, что Россия идет по пути развития традиционного капитализма и повторит в тех или иных вещах путь европейских стран, а значит, и в ритейле будущее за сетевыми компаниями. Второй аргумент — у нас тогда сложился так называемый совершенный рынок: произошла массовая приватизация магазинов, и в розничной торговле появились сотни тысяч игроков совершенно новых.
– Почему не все тогда кинулись создавать сети?
– Многие хотели, но проблема была в том, чтобы рискнуть, сконцентрировав средства на этой теме. Плюс разгул рэкета и неразвитые банки. Когда говорят, что у нас в 1990-е было больше возможностей, чем у предпринимателей сейчас, надо не забывать, что страна была мафиозная. Я сколько людей видел, которые активно пытались начать свой бизнес, а их как бы умножали на ноль. В итоге, казалось бы, рынок был, но не было денег и были проблемы, все предприниматели находились в зонах чьего-то влияния. Фридман нашел меня, выпускника «школы бизнеса», и предложил мне возглавить проект по рознице.
– Разве у вас был MBA?
– В кавычках. Конечно, школа бизнеса тогда была одна — задворки средней советской школы. Я провел детство в Тракторозаводском районе города Волгограда, не нежный город такой. Так что я хорошо учился и занимался карате.
– Тогда сетевых историй в продуктовом ритейле в России еще не было. Фридман вас долго убеждал?
– Один из его аргументов был — сходи в Irish House, посмотри, за какие деньги они торгуют привезенными продуктами. Но меня это не убедило все свои дела бросить.
– А что убедило?
– Он сказал, что в проект мы вложим $50 млн. А это уже масштаб. К тому моменту, когда я согласился, в компании был один сотрудник — девушка, кандидат экономических наук, и «Альфа» успела купить три или четыре объекта незавершенного строительства. Причем оказалось, что один из купленных объектов — здание будущего первого магазина в Митино — по поручению правительства Москвы продавало как раз принадлежавшее мне агентство недвижимости. Судьба. И мы резко начали.
Задача — выжить
Первым делом Александр Косьяненко и его заместитель Андрей Рыбаков, который был его партнером по другим видам бизнеса и перешел вместе с ним в «Перекресток», отправились по совету Михаила Фридмана изучать розничную торговлю за границу. «Альфа» договорилась о стажировке с компанией, которой принадлежит сеть Casino. Как вспоминает Косьяненко, это была очень полезная с точки зрения изменения мировоззрения поездка — увидели разные форматы торговли, появилось понимание, как нужно строить организацию.
– Вы вернулись и сразу начали воплощать в жизнь увиденное?
– Когда мы приехали, оказалось, что деньги после покупки 10 объектов кончились. И надо искать средства. В те годы инвестиционных денег не было, в госбанках или каких-то больших банках получали кредиты только какие-то серьезные умельцы, а коммерческие банки давали кредиты очень короткие и дорогие.
– А как же «Альфа»?
– Тогда у «Альфы» был совсем малюсенький банк, который физически не мог дать денег. И мы применили системный подход: выписали из справочника «Желтые страницы» все инвестиционные структуры, поделили список между двумя сотрудниками и отправили их стучаться во все двери.
Одного из гонцов в 13-м по счету банке встретили хорошо, пригласили для беседы. Это как раз был Европейский банк реконструкции и развития, представительство которого в Москве возглавлял в то время Стефан Дюшарм. Через полтора года мы получили $42 млн, свой первый кредит. Это был, кстати, первый кредит ЕБРР, выданный в России без государственной гарантии.
– Вот так с улицы зашли, без всякого блата?
– Никакого блата. Увидев наши документы, они сказали, что даже не ожидали ничего подобного увидеть в России. Из-за «альфовского» подхода у нас проект был действительно подготовлен, все с маркетинговыми исследованиями и западными консультантами.
– Полтора года — это нормальный срок для рассмотрения заявки?
– Да, сумма по тем временам крупная. Окончательное решение о выдаче кредита было принято после визита в Москву Рона Фримэна, первого вице-президента ЕБРР. Я встретил его в Шереметьево и сразу повез в наш магазин в Митино. А он первым делом обошел зал и сразу направился в зону приемки товара, туда, где дебаркадер для разгрузки, раздевалка и душевые для сотрудников. Посмотрел все, сказал: «Это лучше, чем в супермаркете напротив моего дома в Лондоне, вы получите кредит».
– Я помню, у вас в первых супермаркетах еще столовые для сотрудников были.
– Концептуально мы открывали магазины именно в спальных районах. И наши первые магазины были некоторым культурологическим открытием для людей. Сотрудники по 12 часов работали, и им нравилось, потому что в магазине было лучше, чем у многих дома: туалет красивый, душ, столовая. И для покупателей это было принципиальное изменение уровня жизни. Я помню, как через неделю после открытия супермаркета в Отрадном встретил там старушек с покупками, которые стояли и не уходили. Спросил, в чем дело. А они: «Нам так приятно, что и уходить не хочется».
– А как же рэкет и все прочие обстоятельства? Вы после Митино сразу открывались в Солнцево и в Люберцах, которые славились своими группировками.
– Надо просто уметь общаться с разными людьми, мы умели. Оба эти магазина, кстати, показывали лучшую по сети выручку.
– Кредит ЕБРР помог вам пережить кризис 1998 года?
– У меня иллюзии насчет западников развеялись как раз в 1998 году. В августе я вернулся из отпуска, а доллар подскочил в три раза. Мы открыли магазин в Алтуфьево — первый, построенный с нуля по собственному проекту. У нас в сентябре должен был быть транш от ЕБРР на $3 млн, и нам его не дали. Я даже не думал, что такое возможно. Мы предоставляли все отчеты, выполняли все условия. В итоге в сентябре 1998 года мы зафиксировали предбанкротное состояние компании, поскольку у нее был отрицательный капитал. Я к тому моменту вложил в «Перекресток» все свои накопления, так что лично я стал банкротом.
Был такой знаменитый совет директоров, я резолюцию записывал: присутствовали такие-то, выступал Фридман, задача — выжить. В итоге через полтора года мы кредит реструктурировали, в начале 2000-х полностью погасили.
Мне в какой-то момент переговоров о реструктуризации сказали, что надо лететь в Лондон на переговоры. А британское посольство тогда ужесточило правила, и для получения визы надо было в шесть утра записываться. Я сказал, что в Лондон лететь готов, но в шесть я не встану. Через какое-то время представители банка выдали мне паспорт уже с визой, а когда я прилетел, пограничник в Хитроу, взглянув на него, вежливо поинтересовался, приехал ли я в ЕБРР. Я сначала думал, что сейчас арестует, а потом понял, что надо быть либо очень богатым человеком, либо быть должным очень крупную сумму, чтобы тебя замечали и уважали. Мы, кстати, потом первыми в России среди ритейлеров начали брать синдицированные кредиты в западных банках.
Равнение на запад
«Перекресток» был первым не только в использовании финансовых инструментов. В 1998 году первой из розничных сетей компания открыла современный распределительный центр в Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. За два года в нем внедрили складскую систему, которая позволила повысить процент выполнения заказов до 95%, на 50% сократились суммы «перезаказа» и «недозаказа», общий товарный запас удалось уменьшить на 20%. Первыми из конкурентов менеджеры «Перекрестка» опробовали формат дискаунтера. Первыми начали приглашать из-за границы топ-менеджеров.
– В 1998 году вы первыми из ритейлеров построили распределительный центр. Зачем? В сети же тогда было всего с десяток магазинов.
– Консультанты советовали. Может быть, и рано, но потом он пригодился. Нам за него даже какую-то медаль дали. Распределительный центр позволял как раз работать эффективнее конкурентов. Мы опередили все сети лет на пять-семь.
– А почему вы не стали в кризис развивать сеть дискаунтеров? Многие ваши конкуренты как раз в кризис выросли на этом формате. Вы же их еще в 1994 году смотрели во Франции и даже вроде бы пробовали.
– Мы не имели права по соглашению с ЕБРР терять фокус. В итоге мы сделали этот проект отдельно, я уже не помню, как он точно назывался, то ли «Корзинка», то ли еще как-то, вместе с Михаилом Безелянским, который тогда был партнером «Альфы» (покинул «Альфа-Групп» в 1998 году. — Прим. авт.). Я уговорил его вложить личные деньги. Но совет директоров в лице Михаила Фридмана проект не поддержал, его тогда больше интересовали гипермаркеты. Мы два раза идею выдвигали, и два раза ее отклоняли.
– Что вы предпринимали в кризис 1998 года такого, чего конкуренты не делали?
– В кризис только системные вещи помогают. Мы меньше всех потеряли в объеме продаж, потому что следили за затратами всегда. Основным конкурентом тогда был «Седьмой континент». У нас цены были ниже всегда, наши сотрудники мониторили цены конкурентов и ставили ценник ниже. И мы могли это делать без потерь, потому что эффективность была выше. То есть, грубо говоря, мы могли себе позволить снизить цены, а конкуренты не могли. У нас супермаркеты тогда сильно выросли.
– А за счет чего эффективность была выше? Я помню, с вами постоянно работали западные консультанты. Они помогали внедрять европейские технологии?
– Самая главная проблема — перенос технологий на нашу действительность. Она всех отраслей касается. Я операционным бизнесом давно не занимаюсь, но мне кажется, ситуация не сильно изменилась. Наша страна отстала, мне кажется, на десятилетия как минимум в плане эффективности. Простой пример. Одним из наших консультантов был Фрэнк Делл, основатель сети Dellmart, он помогал запускать первые супермаркеты. И мы неоднократно в Америку ездили изучать их опыт. У него в супермаркете работают 30 человек. Во Франции в магазине той же площади.
60 человек. У нас ну никак не получалось меньше 120. Правда, у нас магазины работали в субботу и в воскресенье, но все равно — не в разы же разница. Они от точки А до точки Б передвигались быстрее.
– Кроме Делла у вас в советниках были бывший финансовый директор британской ASDA, эксперты по складскому хозяйству, по логистике. Вы были самыми продвинутыми в ритейле на тот момент?
– В формате супермаркета, я считаю, к 2000-м годам мы были самыми продвинутыми по технологиям. Все топ-менеджеры, включая меня, имели высшее техническое образование. Любой инженер знает, как строить процессы.
Но могу сказать, что европейцы и особенно американцы работают намного напряженнее, чем наши люди. Во Франции было задание прожить день жизнью директора супермаркета, я даже имя его помню — месье Каданель. Месье Каданель приходил на работу в пять утра — принимать товар. Уходил в восемь вечера, по субботам — в пять. После двух дней такого графика я вместо себя отправил заместителя: не выдержал, несмотря на крепкую физическую форму. У нас я таких директоров не видел. Даже в свое время хотел его переманить к нам, но не получилось.
– А вы пытались сделать так, чтобы наши люди работали, как месье Каданель?
– Конечно, пытались, это наша работа. Мы продвинулись, но не принципиально. Мы постоянно себя сравнивали с конкурентами, эффективность была на 15-20% выше. Но это был наш потолок. Я не знаю, как сейчас, но мне кажется, что нация мало изменилась в этом плане. По крайней мере на 2005 год я мог поклясться, что наши люди живут беднее, потому что работают медленнее и хуже.
У меня был момент показательный, когда я в 2000 году решил убрать курилки. Я могу честно признаться — вот я, такой весь из себя решительный, резковатый, в тот момент понял, что такое народ. Я не смог системно решить этот вопрос. Народ стал превращать в курилки все что угодно.
– Тем не менее вы делали европейские магазины. Как отбирали людей на менеджерские позиции?
– Обыкновенный был отбор, с точки зрения здравого смысла. Образовательный уровень наших менеджеров, кстати, был на порядок выше, чем в Европе. У них стационарное государство, математик не мог прийти работать в супермаркет. А у нас, я помню, помощником продавца пришел мастер спорта по волейболу, выпускник МАИ, люди из его окружения приходили смотреть, как он с ящиками возится. Хорошую, кстати, карьеру сделал и, насколько я знаю, сейчас в X5 снова вернулся.
У нас категорически запрещено было брать людей с опытом советской торговли. У них другие схемы в голове, другие подходы, и они бы тут же привнесли это в компанию. Я помню, купили как-то магазин, и я пошел на задворки взглянуть, что купили. Там такой ужас творился — я не понимаю, как людям самим не противно было в такой среде работать. Так что запрет был категорический. Я даже Петру Авену отказал, когда он мне сватал одного опытного директора гастронома, которого при андроповской чистке посадили, а тут он освободился. Извините, говорю, Петр Олегович, у нас другая история.
– Вы первыми начали иностранцев нанимать в топ-менеджеры. Как их искали и как они вписывались в нашу действительность?
– Первые три года мы пользовались советами консультантов, а потом начали привлекать за границей менеджеров. Работа с иностранцами — это отдельная большая история. Я чуть ли не боевую операцию разрабатывал, когда этим занялся. Дело в том, что иностранец сам по себе не панацея, необходимо, чтобы он хорошо вошел в чужую культурную среду.
Я рисовал портрет человека, который нам нужен. Возраст, национальность, компетенции. Понятно было, что искать надо в Чехии, Польше или Словакии, где язык близок к русскому. Мы изучили, какие там международные сети работают, я сделал определенный анализ, чтобы выбрать те, у кого похожие на наши процессы. И потом уже обратился в хедхантинговое агентство Hill International с четким запросом. У них глаза на лоб полезли от такого подхода. Они два месяца устанавливали список конкретных менеджеров из интересующих нас сетей. Действовали, как шпионы, и в итоге принесли мне список из 50 фамилий. Потом мы каким-то образом начали получать на этих людей характеристики, определили 10-15 человек, которых Hill International уже приглашал на беседу. Семь человек согласились приехать.
– Так вы нашли Павла Мусяла, который пять лет в Польше работал в Tesco и стал у вас операционным директором (сейчас гендиректор румынской сети Profi Rom Food и член совета директоров X5. — Прим. авт.)?
– Их тогда приехало человек пять. И, когда Мусял зашел, я сразу понял, что это победа. Мы только начали беседовать, как он вскочил и начал мне на стенке показывать, как что должно на полке лежать, у вас, говорит, я успел в магазине посмотреть, вот это и это сделано неправильно. Я считаю, это одна из моих самых больших удач в поиске кадров. Ведь главная задача управленца — найти правильных людей на правильные позиции.
– А были проблемы с адаптацией иностранца в коллективе?
– Я знал, что они будут. Мусял подскакивал в семь утра, работал до 10 вечера и от других требовал такого же отношения к работе. Что делает человек, когда его заставляют работать, а он либо не может, либо не хочет? Начинает придумывать интриги. Я пару интриганов сразу вызвал и сказал: «Мало того что я вас уволю, я вам еще и голову отшибу кулаками».
– Что, правда, могли кулаками?
– Мог. Я однажды вора бил в кабинете.
– И приход таких людей что-то изменил, наши стали по-другому работать?
– Интриги быстро погасили, он очень хорошо вписался и пригласил других очень хороших людей из Польши. Когда создается хорошая система, обнаруживаются люди-бриллианты. К 2005 году, я считаю, была суперкоманда в «Перекрестке». Многие люди потом, кстати, перешли в X5, но мало кто до сих пор остался.
В свое время
В 2006 году после слияния «Перекрестка» и «Пятерочки» Александр Косьяненко отошел от оперативного управления розницей, став членом совета директоров. А через два года оставил и этот пост. По его словам, он был единственным в «Альфе», кто выступал против сделки с «Пятерочкой» и даже поссорился по этому поводу с Михаилом Фридманом (через пять лет помирились). После ухода из компании Косьяненко занимается частными инвестициями, от розничной торговли далек.
– Вы говорили, что не раз предлагали развивать формат дискаунтеров после кризиса. Но совет директоров отвергал эту идею. Что изменило отношение «Альфы» к дискаунтерам?
– IPO «Пятерочки» в 2005 году.
– Насколько я помню, «Перекресток» тоже готовился к IPO.
– Да, банки присылали буклеты с предложениями, что вы, мол, готовы к IPO. Я недавно штук пять нашел, такие толстые, красивые. Оценки были больше $1 млрд. Но тогда совет директоров захотел стать публичной компанией через сделку с «Пятерочкой». А я понял, что это определенный период моей жизни, который заканчивается. Восточные единоборства — один период жизни, работа в НИИ — другой, работать на кого-то умного — тоже период.
– Можете подробнее про период с единоборствами рассказать.
– На меня реально эти занятия оказали влияние и помогли в жизни. Даже не в физическом смысле, а психологически. Я был ботаник и каратист. Одно время даже практиковал вышибалой по вечерам, когда после института собирался в аспирантуру идти и три года работал в космическом НИИ в Королеве. Но я где-то в районе 30 лет решил, что карате— — пройденный этап. А недавно внезапно, уже имея соответствующий круг общения, осознал, что очень многие мои знакомые, богатые успешные люди, которым больше сорока лет, вдруг обнаруживают дикую тягу к единоборствам. Кто-то боксом начал заниматься, кто-то — экзотическими видами борьбы. Мне прямо любопытно стало, спрашиваю, зачем все это, если у вас телохранителей огромное количество. А один мне объяснил: «Хочу ощущать, что я могу нокаутировать человека». Я думал, что это детство, юношество. А оказалось, все немного не так, я теперь иначе прошлое свое оцениваю. У меня сын родился год назад, и я теперь понимаю, как это важно психологически для мужчины — пройти через этот опыт, когда ты дерешься и сопротивляешься.
– Мне кажется, в «Перекрестке» у всех такой опыт был и топ-менеджеры себя ощущали мегакрутыми.
– Мы не думали никогда, что мы мегакрутые. Всегда было над чем работать.
– У вас после «Перекрестка» не было проектов, связанных с ритейлом. Это сложный бизнес?
– Да, здесь очень много процессов. При этом, если у тебя на 5% где-то неэффективно процесс работает, все это мультиплицируется. Не могу себе представить, что я буду снова работать в ритейле. Не любил я это дело, честно говоря. Я занимался, строго говоря, людьми, деньгами и недвижимостью. И старался найти людей, которые любят и умеют заниматься розничной торговлей. Это специальный психотип, они немного сумасшедшие. Женщины, кстати, отлично справляются, у них врожденное внимание к деталям. А меня жена только недавно научила майки различать. Я еще мог заметить, что навстречу кто-то прошел в светлом или темном. А она даже стразики успевает разглядеть и надпись прочитать. Особые люди.
Интервью подготовлено Forbes Russia для проекта «Люди Х», который посвящен особенностям корпоративной культуры Х5 Retail Group.
В 2016-м у компании юбилей: Х5 образовалась 10 лет назад в результате слияния «Перекрёстка» и «Пятёрочки». С самого основания компания привлекала незаурядных профессионалов. Десять из них — герои этого проекта.
Бывшие и нынешние топ-менеджеры Х5 рассказывают о том, есть ли что-то общее у столь разных людей «Икс», какими способностями они обладают, а также о влиянии опыта работы в Х5 Retail Group на дальнейшую жизнь и карьеру.
