15 декабря 2017 года открылся 12000-ый магазин X5 Retail Group. Им стала «Пятёрочка» в Новодвинске Архангельской области. Во время пресс-ланча Ольга Наумова, генеральный директор сети, рассказала журналистам о планах по открытию новых магазинов и реконструкции существующих, программе лояльности, взаимодействии с региональными поставщиками и изменениях в работе с арендными площадями.
«После реконструкции магазина продажи растут в среднем на 15%»
— «Пятерочка» в среднем открывает 8 магазинов в день, какие у вас дальнейшие планы по открытию новых магазинов? Как вы оцениваете, какие точки стоит закрыть?
— Как мы уже неоднократно говорили, цель Х5 Retail Group занять 15% рынка к 2020 году. Мы считаем, что это вполне достижимо. По итогам 2017 года Х5 откроет около 3 тыс. новых магазинов, причем большинство из них «Пятерочки» (на 30 сентября 2017 года в Х5 Retail Group 11 326 магазинов, из которых 10 481 — магазины сети «Пятерочка»). Мы сейчас стартовали в Барнауле, в следующем году откроемся в Томске. При этом мы не стремимся к рекордным цифрам, гонки нет. Мы сейчас ведем работу больше чем в 1,4 тыс. муниципалитетов. По итогам 2017 года лишь в 9 % из них мы достигнем предельно допустимой доли в 25% розничного товарооборота, то есть антимонопольная служба «закроет» нам развитие на этих территориях. Поэтому потенциал для роста остается очень большим как в регионах присутствия, так и на новых территориях.
Чтобы определить наилучшую локацию для открытия магазина, его релокации или выявить необходимость закрытия, мы пользуемся ГИСом, геоинформационной системой. Это позволяет достаточно точно понимать, сколько домохозяйств охватывает магазин, какой у него потенциал роста, какие конкуренты рядом и т. д. Если магазин находится вне населенного пункта, то на первый план выходит автомобильный трафик, что требует более сложной системы расчетов.
— В 2013 году «Пятерочка» начала проект реконструкции магазинов. Все ли объекты подверглись апгрейду?
— Мы реконструировали больше 3,4 тысяч магазинов, потратив с 2013 года более 38 млрд рублей. Это почти 99% магазинов. Осталось обновить несколько сотен, то есть мы завершим программу реконструкции в этом году. Правда, один из первых магазинов, который мы переделали в 2013 году на Ленинском проспекте в Москве, был уже повторно реконструирован. Мы ведь работаем с объектами, обслуживающими большое количество людей, поэтому магазины физически изнашиваются. Например, магазины с трафиком свыше 2 тыс. человек в день должны обновляться каждые 4 года, точки с менее высокой проходимостью — раз в 7 лет. Но надо понимать, что для нас обновление магазинов — постоянный процесс, который продолжится и в 2018 году. Мы ставим себе задачу все время повышать сроки эксплуатации: искать новые материалы, технологии, инженерные решения, чтобы магазин служил нам дольше. К примеру, мы стали обивать железом те элементы зала, на которые идет сильная транспортная и людская нагрузка. У нас есть специальная рабочая группа, которая находится в поиске новых решений для продления срока службы магазинов. Так что точки, реконструированные в 2013 году и в 2017, не буду идентичны. Они будут иметь отличия, хоть и не капитальные.
— Как реконструкция влияет на показатели Like-for-like и трафик магазина?
— Сопоставимые продажи (Like-for-like) в обновленных магазинах растут в среднем на 15 %. Причем чек растет преимущественно за счет максимизации полочного пространства. Рост трафика во многом зависит от того, какой был потенциал, насколько мы уже охватили своими магазинами микролокацию. У нас есть прекрасные примеры, когда трафик магазина прирастал больше, чем на 40%. В среднем рост трафика может быть до 10%, а может быть и совсем небольшой — в тех случаях, если доля «Пятёрочки» в локации и так достаточно высока. К тому же, в наши магазины теперь не стыдно ходить представителям среднего класса, это тоже обеспечивает рост Like-for-like показателей.
— А как вы работаете с ассортиментом?
— Ротация ассортимента в магазинах — процесс регулярный, который начался в 2013 году с «Пятерочек» Центрального дивизиона (Москва и Московская область).
Мы старались обновлять ассортимент, не дожидаясь полной реконструкции. Что не просто, ведь только новый магазин в полном объеме может соответствовать нашей товарной матрице: по сравнению с 2013 годом количество SKU увеличилось во всех четырёх форматах «Пятёрочек». За 4 года вдвое расширена группа детского питания, изделий из мяса и птицы стало почти в потора раза больше, рыбной гастрономии — на треть. Сегодня в «четвертом» формате (универсам площадью более 620 кв. м) может размещаться свыше 6 тыс. позиций, а в маленьком 250-метровом зале около 2,8 — 3 тыс. наименований. Помимо этого для разных локаций могут использоваться разные ассортиментные матрицы: «эконом», «стандарт» или «премиум», в каждой из которых по-разному скомбинированы более дорогие и более дешевые товары.
«Крупные ритейлеры вынуждены становиться IT-компаниями»
— Расскажите о программе лояльности «Выручай-карта». Можно ли уже подвести первые итоги?
— «Раскатку» программы лояльности мы начали в апреле, а закончили в конце августа 2017 года. Сегодня программа лояльности работает по всей стране, и к ней подключилось свыше 18 млн человек. К концу года станет 20 млн активных участников. Уже больше 50 % розничной выручки мы получаем от владельцев «Выручай-карты», 40 % чеков проходит с их участием. Что свидетельствует о том, что средний чек держателей карты выше, чем у покупателей без нее. К тому же, меньше трех месяцев назад запущено мобильное приложение, которое позволяет пользоваться виртуальной картой лояльности и освобождает от необходимости носить с собой пластиковую. К этой программе подключилось уже свыше 600 тыс. человек. Активация карты и последующее накопление баллов — это осознанное и целенаправленное поведение людей. За счет высокой частоты контакта (в среднем 2-3 раз в неделю) и большого количества лояльных держателей карт, мы накапливаем статистику по покупательским паттернам и можем идентифицировать каждого покупателя, это больше не «слепые» данные.
— Есть ли результаты недавнего кобренда «Пятерочки» с «Почта Банком»? Как подобные проекты помогают развитию бизнеса в целом?
— Летом запустили кобрендинговую банковскую карту с «Почта Банком», на данный момент выдано больше 300 тыс. карт. Главный плюс для покупателя — целевые персональные предложения, а для нас — большие данные (big data), благодаря которым мы можем прогнозировать спрос, планировать пополнение запасов, товародвижение, оценить кросс-продажи, что важно особенно в масштабе более 11 тыс. магазинов. Крупные ритейлеры вынуждены становиться IT-компаниями.
На наш взгляд, качество клиентской базы по таким картам высокое, учитывая, что это супер-осознанное поведение покупателей. Полученные цифры в масштабах банка — это хороший результат.
— Какие новые технологии вы уже используете в магазинах, а какие только планируете внедрить?
— Мы ввели в магазинах прайс-чекеры и пробуем запустить систему управления складом (Warehouse Management System) нового уровня. Также мы вводим мобильные приложения для персонала, которые позволят сотрудникам, которые находятся в беспрерывном движении между магазинами, например, супервайзерам, работать качественнее, повышать производительность.
«Мы активно идем в регионы»
— Как «Пятерочка» взаимодействует с региональными поставщиками? Сложно ли локальным производителям попасть на полку федеральной сети?
— Чем дальше от центральной части страны мы начинаем работать, тем больше мы привлекаем локальных производителей. Но нужно учитывать, что у локальных поставщиков есть несколько ключевых проблем — несоответствие ценовому сегменту, нерегулярные объемы и нестабильное качество. К примеру, одни местные производители молочных продуктов не могут отгружать товар регулярно и в нужных нам объемах. Другие — пытаются с товаром низкого уровня «залезть» в высокий ценовой сегмент. Лошадь можно подвести к водопою, но заставить ее пить нельзя. Так и здесь, ведь конечный покупатель голосует «ногами и кошельком». С региональными поставщиками мы активно общаемся, например, на деловых форумах «Диалог Х5», где объясняем, какие требования к упаковке и документации мы предъявляем, какого качества необходимо производить продукт, что такое ценовая сегментация и т. д. Этой, по сути образовательной, программе уже два года, и она даёт результаты. Только за три квартала 2017 года у нас появились 682 новых поставщика.
— Будете ли вы продолжать свое движение в регионы?
— Мы активно идем в регионы, у нас уже больше 40 % «Пятерочек» работают в городах с менее 100 тыс. человек. Почти 2 тыс. магазинов (16 %) открыты в населенных пунктах с менее 10 тыс. человек, причем там средний чек выше, чем в больших городах, потому что в небольших поселениях ты становишься «гипермаркетом у дома». Также есть магазины в населенных пунктах, где проживает около 1 тыс. человек, но рядом есть трасса, несколько деревень, откуда также приходят покупатели — это вполне жизнеспособный бизнес, с высоким средним чеком и долей в кошельке. Некоторые точки в больших городах, например, около студенческих общежитий, куда приходят за мороженым и пирожками, показывают более скромные результаты. Трафик там феерический, а вот чек — копеечный.
— Как себя чувствуют региональные ритейлеры, когда приходит «Пятерочка»?
— Мы с региональными сетями работаем с одной и той же аудиторией, просто уровень предложения разный. В Сибири, на Урале есть сильные, хорошие, вполне крепкие игроки. Но консолидация все равно происходит, хоть не все и готовы принять этот процесс. Когда приходишь в регион, помимо собственных открытий, ты готов купить магазины региональных сетей. Но они почему-то думают: «Посидим еще, понаблюдаем». А затем мы открываем несколько своих магазинов, и точки других игроков нам становятся не интересны.
«Существует профицит качественных площадей для торговли»
— Будете ли вы выкупать наиболее интересные помещения в собственность? Как компания планирует распорядиться теми помещениями, которыми уже владеет?
— Мы для себя выработали важный принцип — не покупать торговые площади, за исключением супер привлекательных предложений. Мы считаем перспективной модель sale-leaseback — то есть продажи и дальнейшей долгосрочной аренды этих помещений. Кроме того, мы в принципе активно оптимизируем портфель аренды. Несмотря на то, что много видов бизнеса уходят в онлайн, и существует профицит качественных площадей для торговли, не все наши договоры адекватны рыночной ситуации. Например, анахронизмом мы считаем обязательные ежегодные индексации ставок аренды. Оптимальный вариант, соответствующий времени — это расчет ставок в зависимости от выручки конкретного магазина.
— Есть ли у вас схема дальнейшей работы с собственниками помещений? Изменятся ли условия аренды?
— Да, мы сделали внутренний тарификатор аренды, привязанный к нашему ГИСу. В этой программе есть большой массив информации о площадках, качестве помещений, рыночных ставках. В I квартале 2018 года мы разместим на сайте калькулятор, где собственник площади сможет рассчитать примерную арендную ставку. К тому же мы опубликуем некий стандартный договор аренды. По нашим данным, это существенно повысит прозрачность и облегчит работу с арендодателями.
— Чем продиктовано решение изменить подход к работе с арендными площадями?
— В XXI веке очень много традиционных бизнесов уходят в цифру: количество физических объектов снижается, особенно в непродовольственной рознице, это общемировой тренд. Мы считаем, что существует избыток предложения, и он будет увеличиваться. В Москве — в связи с планируемой программой реновации, а во всей стране — в связи с запретом игровых клубов, а также закрытием (в связи с уходом в онлайн) отделений банков и стрит-ритейла в non-food. Ещё одни источник качественных площадей — региональные сети, чьи собственники всё чаще предпочитают прекращать операционный бизнес в ритейле и переходить в класс рантье, сдавая свои площади федеральным сетям.
Помимо качественных площадей, которые освобождают коммерческие арендаторы, на рынке уже несколько лет появляются и будут продолжать появляться в ближайшем будущем крупные пулы объектов от государственных собственников: «Ростелекома», «Столичных аптек», «Почты России», других. В масштабе страны речь идёт о нескольких тысячах качественных объектов.
В это же время устойчивый спрос на все эти площади демонстрирует только фуд-ритейл, то есть «Пятёрочка», и наш основной конкурент. Суммируя, у нас есть все основания полагать, что арендные ставки будут падать.
