В рамках спецпроекта «Технологии в ритейле – 2018» мы побеседовали с Вадимом Капустиным, директором по стратегии Х5 Retail Group.
— Как вы оцениваете спрос на инновации в российском ритейле?
— На российском рынке я работаю полтора года. Практически все это время я занимаюсь изучением и развитием инноваций и технологий в Х5. Мы видим, что кроме нас активно работают в этом направлении и другие ритейлеры, например, Leroy Merlin, IKEA, «М.Видео». Из наших прямых конкурентов – Auchan, «Дикси» и др. Тем не менее инновации в российском ритейле пока развиты слабо, участники рынка находятся только в начале пути автоматизации и технологизации бизнеса. Однако отрасль сегодня меняется достаточно сильно и достаточно быстро, так что инноваций станут ключевой составляющей стратегии ритейлеров.
— Внедрение новых технологий более популярно у крупных компаний – почему? Это вопрос необходимости больших инвестиций или есть другие причины?
— Начнем с того, что сегодня в России даже крупный бизнес инвестирует в новые технологии гораздо меньше, чем на западе. Для сравнения, сейчас инвестиции в инновации и научные разработки в России составляют примерно 1% от ВВП, в США или в Германии — 3% от ВВП, а в Южной Корее — 4,5 %, то есть разрыв достаточно большой.
Прежде всего, это связано с тем, что у нас еще недостаточно высокая конкуренция. Если взять современный фуд-ритейл, то в России он занимает 70-75% продовольственного рынка. В других странах этот показатель находится на уровне 90-95%. Отечественным розничным игрокам еще есть, куда расти, у них есть возможность развиваться экстенсивно, то есть открывать больше новых магазинов. Поэтому у компаний пока недостаточно стимула вкладываться в интенсивный рост. Кроме того, есть еще много внутренних стандартных процессов, таких как управление ассортиментом, управление ценообразованием, логистика, которые можно улучшать, не вкладываясь в инновации.
Более того инвестиции в технологии требуют горизонта планирования пять-десять лет. Российский же бизнес привык планировать не более чем на три года вперед.
Еще одна причина заключается в том, что инвестиции в инновации более рискованный капитал. Поэтому менеджмент чаще предпочитает вложиться в экстенсивный рост, потому что не до конца понимает отдачу от инноваций.
— Что стимулировало внедрение новых технологий у крупнейших международных ритейлеров?
— Прежде всего – жесточайшая конкуренция за покупателя на западных рынках. Для примера возьмем количество торговых площадей на душу населения. В Европе этот показатель сегодня от 1 до 2 кв. метров на человека, включая стариков и детей, а в США около 4 кв. метров на человека. В России эта цифра в 3-6 раз меньше, чем в более развитых странах – 0,6-0,7 кв. метров. Это показывает, что в ритейле в России конкуренция еще недостаточно развита.
Кроме этого, последние 15 лет есть причина, которую можно назвать одним словом – Amazon. В США в начале 2000-х в ходу был термин The Walmart Effect, которым обозначали ситуацию, когда маленькие ритейлеры не выдерживали конкуренции после открытия по соседству магазина Walmart. Последние 5-10 лет стал появляться новый термин «to be amazoned» – быть «заамазоненым». Это относится не только к маленьким ритейлерам, теперь даже крупные ритейлеры не всегда могут выдержать конкуренцию с Amazon. Все это повлияло на то, что большие компании в ритейле начали очень интенсивно инвестировать в инновации, не просто чтобы победить в этой конкурентной борьбе, а чтобы не отстать, выжить.
Еще одной причиной, стимулировавшей инвестиции в инновации среди крупных ритейлеров на западе я бы назвал глобализацию ритейла. Она привела к тому, что покупатели и в Европе и США, и в России, сегодня все больше и больше заказывают непродовольственные товары напрямую в Китае – через Aliexpress или Tmall. Наверное, в скором времени могут появиться термины «заалибабабить» или «затимолить» (смеется).
— Как российские потребители воспринимают инновации в торговых залах? Я имею ввиду те технологии, с которыми они сталкиваются при совершении покупок.
— Пока участники рынка, вкладываясь в инновации и технологии, в основном делают акцент на бизнес-процессы, которые не затрагивают покупателя – электронный документооборот, улучшение работы с ассортиментом, ценообразование и так далее. Инвестиции в инновации внутри торгового зала сегодня находятся, скорее, в стадии эксперимента. И мы, и наши уважаемые коллеги в этом направлении уже движемся и кое-что тестируем.
Вы знаете, что кассы самообслуживания в больших городах уже не редкость, мы также тестируем мобильные кассы, которые, мы надеемся, сделают для покупателя более удобным процесс check out. Некоторые наши конкуренты экспериментируют с технологиями, когда покупатель может отсканировать и даже оплатить товар, не отходя от полки.
Очень распространяются бесконтактные способы оплаты. Для примера, в Х5 за прошлый год использование бесконтактных способов оплаты увеличилось в семь раз. Они занимают около 10% безналичных расчетов. Причем растет популярность не только бесконтактных пластиковых карт, но и Apple Pay и Samsung Pay, которые заняли порядка 30% бесконтактных платежей.
— У вас есть опыт работы на американском и международном рынках – в компании Walmart. Расскажите об этом опыте, как он помогает вам в работе в X5 Retail Group?
— До переезда в Россию я пять лет проработал в головном офисе компании Walmart, сначала я возглавлял команду по стратегии Walmart International, потом работал над созданием международного отдела по большим данным и последние три года занимался тем, что разрабатывал стратегию омниканальности для Walmart, а также стратегию цепочки поставок на последующие 15 лет. Поскольку сегодня в Х5 Retail Group я занимаюсь стратегией, то этот опыт напрямую применим к тому, что я делаю сегодня в России. Мы пытаемся смотреть в будущее на 5-10 лет вперед и предсказывать, куда нам нужно двигать компанию, чтобы оставаться лидером.
Не менее полезный сегодня опыт я получил, когда работал в международной организации APICS. Это крупнейшая ассоциация профессионалов по supply chain (управление цепями поставок — прим.)операциям. На сегодняшний день в ней 75 000 членов и она имеет офисы в сорока странах мира. В течение трех лет, будучи в совете директоров, я помогал развивать стратегию этой организации. Этот опыт тоже очень релевантен, потому что когда ты видишь, как принимаются решения в совете директоров, ты понимаешь, как с ними лучше работать.
До Walmart я более десяти лет проработал в консалтинговой компании A.T. Kearney, в это время мне удалось поработать в десяти разных странах, во многих направлениях – стратегия роста, реструктуризация, реорганизация, а также улучшение в сфере цепочек поставок и в сфере производства. Это тоже очень полезный опыт, который сегодня я применяю каждый день, ведь мы тоже имеем свои цепочки поставок, работаем с нашими поставщиками. Нам очень важно понимать, с чем сталкиваются наши поставщики с точки зрения производства, цепочек поставок и логистики, и как то, что мы делаем, влияет на них. Это необходимо, чтобы максимально эффективно выстраивать коллаборации с нашими поставщиками, а также улучшать наши собственные внутренние процессы в долгосрочной перспективе.
— Каким вы видите российский ритейл в 2025 году? Станут ли магазины без продавцов нормой? Переместится ли шопинг полностью в интернет? Научатся ли холодильники самостоятельно заказывать продукты?
— Сегодня очень много пишут и говорят про так называемые «магазины будущего». У всех на слуху Amazon Go, в Китае очень динамично развивается Bingo Box – это тоже магазин без продавцов. Но надо сказать, что несмотря на весь хайп нужно помнить, что сам процесс check out в магазине составляет только 10-20% от всех процессов, которые в нем происходят. Да, наверняка в ближайшие годы количество кассиров будет снижаться, но магазины все равно не станут автоматическими, просто потому что 80-90% процессов в магазине все еще не будут автоматизированы.
Если говорить про так называемые «умные девайсы», такие как «умные холодильники», то я практически уверен, что в среднесрочной перспективе начнется очень сильное распространение таких приборов и за рубежом, и у нас. Да, процесс замещения холодильников нельзя назвать быстрым, мы же не покупаем холодильники каждый год, но когда пройдет цикл обновления этой техники, наши холодильники начнут заказывать продукты без нашего участия или, по крайней мере, будут спрашивать нас, можно ли заказать пачку молока вместо той, которая закончилась.
Говоря про шоппинг в целом, я думаю, что он никогда полностью не перейдет в интернет. Всегда останутся так называемые brick and mortar (традиционный бизнес – прим.). Хотя «не магазинный» шоппинг не новая вещь. В свое время я изучал опыт США и, мало кто знает, но примерно сто лет назад в Соединенных Штатах, люди покупали в магазинах только 85% товаров, а остальные 15% им доставляли домой так называемые молочники, мясники или булочники. Скорее всего, то же самое произойдет в ближайшее десятилетие, мы будем покупать продукты и в магазине, и заказывать в интернете.
