Игорь Шехтерман рассказал о внедрении онлайн-сервисов и будущем магазинов «у дома»
Владельцы X5 Retail Group построили самую большую в России компанию розничной торговли благодаря череде сделок M&A. В 2013 году Х5, не сумев переварить купленную сеть «Копейка», уступила лидерство «Магниту». В конце 2016 года конкуренты снова поменялись местами. Теперь гонка выходит на новую территорию.
Х5 отказалась (по крайней мере, публично) от цели занять определённую долю на рынке продовольственного ритейла (раньше эта цель была установлена на уровне 15%, по итогам 2018 года у компании было 11%) и замедляет темпы открытия магазинов. Теперь цель Х5 — стать лидером ритейла нового поколения, где ей придётся конкурировать с набирающими обороты онлайн-магазинами и сервисами доставки. О том, как меняется компания, рассказал «Интерфаксу» её главный исполнительный директор Игорь Шехтерман.
— Х5 начала развивать дополнительные сервисы, работать с доставкой непродовольственных товаров из магазинов-партнеров в постаматы и пункты выдачи в своих магазинах. В связи с этим — не появился ли у вас интерес к собственным форматам в непродовольственном ритейле? У вашего конкурента «Магнита», например, кроме магазинов продуктов есть дрогери и аптеки.
— У нас этого интереса особо никогда и не было. Тем более что непродовольственные товары будут все больше и больше уходить в онлайн. Почему умирает миссия гипермаркетов? У гипермаркетов большая составляющая непродовольственных товаров, которые покупатели все больше и больше покупают через онлайн.
Мы сохраняем фокус на усилении нашего текущего бизнеса за счёт обновления CVP (ценностное предложение для клиентов, customer value proposition — ИФ) существующих форматов. Для нас очень важно отвечать тем требованиям и потребностям, которые есть сегодня у наших клиентов. К тому же необязательно сегодня, в мире диджитализации, уходить в новые форматы — достаточно расширения нашего предложения в омниканальном формате. Поэтому мы по-прежнему фокусируемся на наших трёх существующих форматах, но прежде всего это магазины «у дома» «Пятёрочка» и супермаркеты «Перекрёсток».
Мы считаем, что эти два формата имеют наибольший потенциал для дальнейшего развития. При этом мы дополняем CVP этих форматов теми необходимыми цифровыми элементами, которые нужны нашим покупателям. Например, мы активно развиваем «Перекрёсток-онлайн» — это дополнительный бизнес для супермаркетов, дополнительная услуга для покупателей — закупка впрок. Сегодня у покупателей нет необходимости ехать в гипермаркет — они могут заказать онлайн, им такой же ассортимент будет привезён в течение короткого времени.
Мы открыли большой пилотный супермаркет в Петербурге, где предоставляется услуга click & collect. То есть помимо покупки в самом магазине и заказа онлайн с доставкой, клиенты могут заказать продукты на сайте и забрать их в магазине в специальном пункте. Это дополнительные сервисы, которые сегодня просто необходимы, потому что для покупателей помимо цены (она остаётся ключевым фактором для российского потребителя) очень важными становятся удобство и скорость. Все, что мы делаем, мы делаем для того, чтобы удовлетворять эти две потребности. Основные тренды, которые сейчас наблюдаются, — это экономия времени и удобство. Соответственно, мы используем наши магазины, чтобы это покупателю обеспечить.
— Как развивается проект сети постаматов?
— Мы открыли подразделение X5 ОМНИ, развивающее технологическую платформу почтовых сервисов Х5. Покупатель, заказывая непродовольственные товары в разных интернет-магазинах, может получить заказ в постамате. Они уже у нас установлены в 2,4 тыс. магазинов, в 59 регионах. Мы планируем установить постаматы в большинстве наших магазинов. Мы также открываем пункты выдачи заказов внутри магазинов, чтобы покупатели могли заказать и примерить одежду. Кроме того, мы запускаем бизнес электронной коммерции с аптечными сетями, когда покупатели могут сделать заказ с доставкой в пункты выдачи в «Пятёрочках».
В омни-бизнесе мы видим достаточно большой потенциал. Наша технологическая платформа позволяет обрабатывать до 1 млн заказов в день. Доставка в локеры осуществляется как с помощью партнёров, так и за счет развитой логистической инфраструктуры X5. Сейчас данную функцию выполняет распределительный центр «Ворсино», а также распределительный центр (РЦ) «Подольск». До конца 2019 года доставку заказов смогут осуществлять половина распределительных центров X5, всего их более сорока. В чём наше преимущество — непродовольственный товар из других магазинов поступает на наш РЦ, мы с этого РЦ все равно везём товар в наши магазины и заодно — заказы в постаматы, то есть у нас есть экономия на логистике.
— Вы говорили о фокусе на трёх существующих форматах, но сеть гипермаркетов «Карусель» в последние годы сокращается, а динамика её выручки отстаёт от роста магазинов «у дома» и супермаркетов. Х5 уже объявила, что попробует переделать несколько гипермаркетов в супермаркеты «Перекрёсток» большой площади. В будущем не планируете совсем отказаться от гипермаркетов?
— Мы не рассматриваем возможность полностью отказаться от гипермаркетов, но при этом мы, в последние годы особенно, формат гипермаркета активно не развиваем. Не развиваем по следующим причинам: миссия закупок впрок умирает, покупатель не видит в ней необходимости — появляется очень много магазинов «у дома», и покупателю не нужно ехать в гипермаркет, чтобы закупить продукты на неделю, он может через день ходить в магазин около дома. Кроме того, в гипермаркетах большая составляющая непродовольственного ассортимента, а non-food уходит в онлайн.
Но при этом мы рассматриваем различные пилоты. Один из пилотов — это «большой супермаркет», где мы на базе существующих гипермаркетов сокращаем непродовольственный ассортимент, включаем разные ресторанные зоны. Мы уже сделали несколько пилотов — в Петербурге и в Москве. Кроме того, мы планируем в ближайшее время запускать ряд других пилотов, несвязанных с форматом «большого супермаркета».
При этом у нас есть гипермаркеты, которые работают хорошо, и мы ими довольны, они так и останутся в этом формате.
— На российском рынке доставку продуктов развивают, как правило, большие форматы — гипермаркеты и супермаркеты. Вы начали экспериментировать с доставкой из магазинов «у дома» — насколько успешен этот проект?
— Мы запустили пилот в феврале на базе 30 магазинов «Пятёрочка», мы делаем этот проект с партнёром. Пока предварительные результаты пилота говорят о том, что это направление востребовано, что средний чек и количество товаров в чеке заметно выше, чем при обычной покупке. Сейчас мы хотим расширить географию пилота.
Здесь важно отработать время доставки. Этот бизнес будет востребован только тогда, когда мы сможем обеспечить доставку в срок до часа, а лучше уложиться в 30 минут, потому что это экспресс-доставка, когда покупателю нужно что-то очень быстро. Здесь также важно выстроить операции в магазине — как быстро мы сможем комплектовать заказы и как быстро сможем обеспечивать доставку курьерами. Поэтому у нас ещё какое-то время займёт пилотирование. Я думаю, что к концу года мы сможем уже по результатам более детального пилота понять, как мы это будем развивать.
— В этом году вы планируете открыть около двух тысяч новых магазинов, а с учётом закрытия части торговых точек сеть прирастёт на 1,8 тыс. магазинов, что предполагает замедление по сравнению с показателями предыдущих нескольких лет. Планируете и в следующем году замедлять рост? Как повлияет на ваши планы превышение допустимой рыночной доли в 25% в ряде регионов, включая Петербург?
— Прогноз на 2020 год мы не даём, а по итогам 2019 года мы, действительно, откроем около двух тысяч магазинов. Мы нацелены на сбалансированный рост — это значит, что мы видим другие точки роста, за счёт которых можно увеличивать наш оборот. Это повышение продаж с квадратного метра, оптимизация и доработка нашего CVP, это дополнительные сервисы, о которых мы говорили, такие как доставка онлайн-заказов, экспресс-доставка, click & collect.
При этом потенциал для развития сети магазинов ещё достаточно большой, потому что сегодня топ-пять крупных игроков занимают около 25% рынка ритейла. На Западе между тем крупнейшие пять сетей занимают 70% рынка. Поэтому, в любом случае, мы видим дальнейший потенциал роста и консолидации рынка.
Да, некоторые муниципалитеты «закрываются» для расширения нашей сети. Но по итогам прошлого года 23 муниципалитета, наоборот, вновь «открылись» для нас — это же постоянный процесс. В Петербурге, исходя из нашей рыночной доли за 2018 год, мы не сможем открывать новые магазины, но несколько лет назад такое уже было — потом регион вновь стал нам доступен для развития. Конкуренция растёт, будет появляться больше игроков, наша доля будет уменьшаться. А в Москве, например, у нас сегодня доля в районе 14% всего, поэтому потенциал ещё достаточно большой для развития.
— В новые регионы выходить не планируете?
— Мы активно развиваемся во всех регионах присутствия, в том числе на Урале и в Сибири. В этом году мы вышли в Красноярск. Дальше Красноярска мы пока идти не планируем, будем фокусироваться на регионах, где у нас уже достаточно большая представленность.
— В 2018 году выручка Х5 замедлила рост до 18,3% с 25,3% в 2017 году. Ждете ли дальнейшего замедления по итогам 2019 года? Какие факторы определяют динамику выручки в этом году?
— Прогноз мы не даём, а что касается факторов — прежде всего это инфляция, она достаточно высокая. Второе — мы видим, насколько позитивные LfL (like for like, показатели сопоставимых магазинов — ИФ) во всех наших сетях, это значит, что мы смогли обеспечить оптимизацию нашего ассортимента, улучшить сервис магазинов, повысить качество, развить такие направления, как онлайн, который даёт нам увеличение нашей выручки.
— Компания снова начала обновлять сеть магазинов «у дома» «Пятёрочка» в связи с появлением новых потребностей у покупателей. Как они поменялись?
— Тренды меняются, и с этим связано то, что мы пересматриваем наше текущее CVP. Я выделю три основных элемента: цена была и остаётся основным фактором для покупателя, поэтому наша задача — выстроить наши процессы так, чтобы наша цена была ниже, чем у наших конкурентов. Второе — это удобство. Для клиентов этот фактор становится важнее, чем раньше. И соответственно время. Диджитализация, особенно в Москве и Питере, сильно вписывается в жизнь клиента, для него важно иметь возможность начать покупку в онлайне, закончить в офлайне, например. Поэтому в рамках развития нашего CVP мы добавляем все эти элементы.
— CVP супермаркетов вы тоже меняете, хотя прошлая программа реновации ещё не завершена, и сеть показывает самые быстрые темпы роста внутри группы. Целевая аудитория супермаркетов тоже изменилась — с учётом того, что доходы населения падали несколько лет?
— Российский потребитель уже привык к хорошему качеству жизни. В супермаркетах мы наблюдаем рост спроса на категории готовой еды (ready-to-eat), именно поэтому мы построили самую большую в стране фабрику-кухню (smart kitchen). Мы запустили её в конце апреля, она будет производить 600 позиций для супермаркетов «Перекрёсток» в Москве и Петербурге, она максимально автоматизирована. Мы расширяем категорию fresh, потому что покупатель хочет большой выбор фруктов и овощей, свежих продуктов. Мы делаем сейчас отдельные полки для продуктов для здорового образа жизни. Все это пользуется спросом у российского покупателя, мы стараемся все эти потребности удовлетворять, и за счёт оптимизации процессов делать эту продукцию более дешёвой.
— А как изменились ваши конкуренты? Кого считаете главным конкурентом сегодня?
— Сегодня мы воспринимаем себя как игрока на рынке продовольствия в целом, а не только в традиционном ритейле. На рынке появились foodtech-компании, такие как «Яндекс.Еда», Delivery Club, которые занимаются доставкой из ресторанов. Мы видим, что потребители все больше и больше хотят есть вне дома. Поэтому мы смотрим на рынок еды целиком, и наша задача сегодня — быстро реагировать на все изменения на этом рынке, чтобы не уступить ни foodtech-компаниям, ни офлайн-ритейлу, ни цифровым ритейлерам, которые сейчас тоже активно развивают продажу продуктов питания.
На данный момент существуют сильные игроки в традиционном ритейле, появляются новые игроки, которые способны бросить вызов привычному укладу вещей и радикально изменить весь рынок. Завтра мы будем конкурировать не только или не столько с офлайн-сетями, рамки отраслей будут стираться, конвергенция отраслей и форм в ритейле неизбежна.
Игроки нового ритейла говорят о том, что они трансформируют отрасль. Но мы имеем не меньше оснований, чтобы лидировать в этом процессе трансформации, чтобы стать лидером в ритейле нового поколения — next generation retail. По крайней мере, на российском рынке.
X5 Retail Group — крупнейший в России ритейлер по объёму продаж. Выручка компании по итогам 2018 года составила 1,533 трлн рублей. На конец марта группа объединяла 14,779 тыс. магазинов: 13,917 тыс. магазинов «у дома» «Пятёрочка», 771 супермаркет «Перекрёсток» и 91 гипермаркет «Карусель».
