По данным PwC, выживание ритейлеров определяется их способностью адаптироваться к цифровой среде. Уже сейчас многие из них трансформируют свою ДНК: внедряют новые технологии, чтобы повысить гибкость операционной деятельности; меняют корпоративную культуру, поощряют сотрудничество и партнерство, наделяют людей, ответственных за принятие решений, большими полномочиями; оперируют аналитическими данными, чтобы предвосхищать потребности покупателей и предоставлять им персонализированные услуги.
Меняется и подход к управлению персоналом. Исследования Korn Ferry показывают, что 35 % навыков, необходимых сотрудникам сегодня, устареют уже через пять лет. Один из крупнейших российских работодателей X5 Retail Group — компания, в которой трудятся 280 тысяч человек — нашла свой путь развития и обучения сотрудников. Ее директор по персоналу и организационному развитию Татьяна Краснопёрова рассказала Марине Карбан, директору департамента корпоративного обучения Московской школы управления СКОЛКОВО, как ритейлеру удается не только стремительно менять стратегию и технологии традиционного бизнеса, но и запускать новые проекты на смежных рынках.
— Когда заходит речь об Х5, складывается ощущение, что это ритейлер совершенно нового типа. Вы стали много говорить о людях, о важности взаимодействия между ними. Ваша HR-стратегия тоже изменилась?
— Полтора года назад мы обновили цель компании, и люди стали частью нашей стратегии. У нас много сотрудников, мы один из крупнейших работодателей в стране, и проблем с персоналом у нас тоже хватает. Мы наконец осознали: наши люди — на стыке с клиентом, и важно, чтобы они хотели приходить на работу, оставаться на ней и улыбаться покупателю. Ритейл — очень эмоциональный бизнес.
Чтобы компания достигла поставленных целей, мы направили HR-стратегию на изменение отношения к сотрудникам и удовлетворение их потребностей. За счет этого мы повышаем качество клиентского сервиса.
Люди приходят в хорошую компанию, а уходят от плохого руководителя. Понимая, что это едва ли не основная причина высокой текучки, мы также сосредоточились на повышении уровня компетенций руководящего состава. И еще одним направлением работы стал рост производительности труда. Деньги не текут к нам в руки сами, их нужно зарабатывать, поэтому мы связали наши действия с бизнес-результатом.
Два наших основных формата, «Пятерочка» и «Перекресток», обновили концепции, новые магазины — очень симпатичные и интересные, похожи на европейские супермаркеты, но с учетом российской специфики. Наконец мы стали одинаково удобно и красиво оформлять и залы для покупателей, и помещения для сотрудников. Теперь, когда переходишь в зону подсобок, нет ощущения, что попадаешь в другую среду. Создается другая атмосфера для персонала, и она воодушевляет сотрудников создавать другую атмосферу для покупателей. Несколько лет назад этого не было: никто не считал, что это нужно и может существенно повлиять на NPS магазинов.
— Как вы оцениваете влияние того, что делает HR, на бизнес?
— У нас появилась сквозная метрика — снижение текучести. В этом году, с января по ноябрь, этот показатель уже снизился на 20 процентных пунктов.
Мы не стали платить людям в разы больше, просто в компании появился общий фокус, приоритет. За цифрами мы видим человека и комплексно работаем со всеми элементами, связанными с удовлетворенностью персонала своей работой. Есть стандартные, общие меры, к примеру изменение системы мотивации в ее переменной части. Оказалось, что система непонятна нашим людям в рознице, а их у нас большинство. Сейчас премия у нас связана с показателями, на которые может повлиять сам сотрудник, например РТО конкретного магазина. Мы также увеличили гарантированную часть заработной платы в некоторых регионах и для некоторых профессий — там, где отставание от рынка было наиболее существенным.
Сильно помогла аналитика. Мы стали мониторить рынок, смотреть, что происходит с рынком труда, где мы начинаем проигрывать и кому, соизмерять наши показатели с показателями бизнеса — NPS, РТО, снижение потерь.
— У вас огромное количество сотрудников, 15 752 магазина — значит, объем данных колоссальный. Сколько времени вы разбирали эту аналитику?
Еще относительно недавно мы считали количество людей в компании раз в год, а на то, чтобы узнать, сколько женщин занимают руководящие посты, требовался месяц. Засучили рукава и начали анализировать данные, которые у нас уже были. Упорядочили внесение их в систему, стали учитывать движение персонала и обучать сотрудников, которые работают с данными. Следующий шаг — обогащение своих цифр данными из внешней среды. Мы сравниваем, сколько платит Х5 и сколько другие компании, сопоставляем показатели текучести и т. д. Измерение, сравнение и аналитика, решения на ее основе — это и есть работа с данными. Это не значит, что нужно один раз накопить информацию, а потом один раз ее использовать, — это ежедневный процесс. Сейчас мы можем не просто анализировать то, что было вчера, но и моделировать будущее, учитывая известные нам факторы и параметры.
— В этом году в Х5 началась цифровая трансформация — что это означает для вас?
— У нас есть огромный бизнес — физические магазины. Сегодня он приносит основной доход акционерам. Ритейл нового поколения, цифровой — другая часть бизнеса Х5. Сейчас все больше людей покупают продукты в интернет-магазинах, меньше готовят, предпочитая заказывать готовую еду на дом, — и меньше приобретают продуктов впрок. Мы должны научиться немедленно реагировать на вызовы внешней среды и создавать в компании такую модель, которая умеет культивировать, воспроизводить и запускать в самостоятельное плавание новые цифровые бизнесы.
Когда мы говорим про цифровую трансформацию, то, в первую очередь, имеем в виду наш текущий бизнес. Чтобы у нас были деньги на развитие новых направлений, мы должны научиться работать с затратами. Строить эффективные процессы, предвосхищать желания покупателя, понимая, в том числе, какой товар он завтра ожидает увидеть на полке.
— То есть нужно одновременно развивать бизнес, который дает основной доход, и внедрять новое направление, в котором, возможно, не будет людей. Не страшно?
— У нас нет выбора. Мы будем либо двигаться вперед, либо, оставаясь традиционным ритейлером, пытаться выживать. Есть потребительские тренды — на ЗОЖ, на доставку продуктов домой. Если мы не научимся их быстро распознавать, понимать, реагировать на них, у нас просто не будет шансов. Наша реакция на изменения должна быть моментальной, иначе мы будем опаздывать.
— С какими сложностями вы сталкиваетесь при внедрении столь масштабных изменений?
— Главная трудность — обычная человеческая реакция на изменения, сопротивление. Требуются новые компетенции, совершенно иные процессы. Еще вчера ты был сосредоточен на контроле, а сегодня должен действовать, давать зеленый свет новым идеям и решениям, не бояться рисковать, отпускать ситуацию.
Перестраиваться сложно, поскольку люди и в традиционном бизнесе, и в новой его части — наши сотрудники. Невозможно создавать две разные структуры. Люди приходят в одни офисы, садятся на одни и те же рабочие места: нельзя одним поставить тапочки, а другим нет, это приведет к революции. Большая компания — это тоже проблема: огромный корабль сложнее разворачивать, он хуже маневрирует.
Когда делаешь что-то принципиально новое, не получится воспользоваться чужим опытом. А преобразований такого масштаба, как у нас, никто, скорее всего, еще не проводил. Наш путь — путь бесконечных экспериментов. И важно понять, что ошибаться не страшно.
Когда человек не в состоянии подняться над ситуацией, боится посмотреть на нее под другим углом, то весь его опыт — это ограничение. Если определенный алгоритм всегда помогал решать проблему, то чаще всего человек пойдет тем же путем. Но в новых обстоятельствах, на обновленном рынке, с иными технологиями старый алгоритм уже не работает.
— Что меняется с точки зрения компетенций: какие качества нужны, чтобы трансформация проходила успешно?
— Большое значение приобретают адаптивность, способность меняться и не бояться этого. И еще готовность учиться — не на курсах и тренингах, а каждый день, извлекая из всего уроки. Сегодня востребованными становятся креативные люди, готовые адаптироваться, умеющие чувствовать тенденции, обладающие высоким эмоциональным интеллектом.
Руководителю нужен новый уровень энергии; он должен не только быть готовым к изменениям, но и вдохновлять людей на перемены, а также поощрять их ошибки, показывать, что ошибаться — нормально. Мне кажется, сейчас в Х5 появляется такой тип руководителей. Слишком долго мы были зажатыми, и до сих пор у нас редко встретишь топ-менеджера, который улыбается: мы все очень строгие.
Сегодня мы строим культуру, в которой люди могут открыто высказываться и что-то предлагать, не опасаясь, что их закидают камнями, — это открытая, инновационная среда, которая культивирует новые идеи.
— Вы обучаете сотрудников сразу в двух бизнес-школах, СКОЛКОВО и IMD. Какие задачи вы за счет этого решаете, и помогает ли обучение строить новую среду в компании?
— Наш бизнес очень конкурентный. Даже наши форматы конкурируют между собой за одних и тех же покупателей, а сейчас еще и за персонал. Последние годы Х5 интенсивно росла, но возможности рынка не безграничны. Компании нужен другой стимул — для нас им стала внутренняя эффективность. А как повышать эффективность? Обмениваться практиками, информацией, искать синергию.
Мы придумали посадить топ-менеджеров разных подразделений за парты: 40 человек отправили в IMD и 50 — в Сколково. Программы и там, и там кастомизированные, они позволяют людям, лучше узнавая друг друга, не только повышать взаимодействие и образовываться самим, но и вместе реализовывать проекты, которые нужны компании.
Сейчас у нас на повестке дня цифровая трансформация, и для ее поддержки мы создаем Цифровую академию. Это большая задача — по сути, нам нужно в короткий срок обучить десятки тысяч сотрудников. Часть модулей мы планируем интегрировать в обучение следующего потока руководителей в Сколково в 2020 году.
— Как вы выбирали школы?
— Нам нужны были школы, которые бы сделали программы под нас и связали их с бизнесом Х5, с нашими больными местами. Если бы мы рассказывали людям про производство, про промышленность, они не смогли бы сопоставить это с реальной жизнью. Мы — «достигаторы». Мы не можем просто сидеть и учиться, нам станет скучно. Поэтому нужно было вовлечь людей в решения текущих задач. Так что мы выбрали самые клиентоориентированные школы, с которыми готовы работать системно.
