Продуктовые магазины весной стали «витриной» подготовки населения к карантину. В середине марта россияне, ожидая распространения коронавирусной инфекции и возможных ограничений, начали запасаться крупой, консервами и другими нескоропортящимися товарами, а заодно и средствами дезинфекции. Ненадолго в магазинах появились пустые полки. По данным X5, покупатели сделали запасы продуктов длительного хранения в среднем на 108 дней исходя из обычной нормы потребления.
В апреле, с введением в России режима самоизоляции, покупательский поток немного сократился, но средняя сумма покупки по-прежнему выше обычной – об этом говорили топ-менеджеры и Х5 Retail Group по итогам I квартала, и его конкурента – «Ленты».
Сейчас крупнейший российский ритейлер, управляющий «Пятерочками», «Перекрестками» и «Каруселями», тратит на обеспечение бесперебойной и безопасной работы «столько, сколько нужно», говорит главный исполнительный директор X5 Игорь Шехтерман. О том, как компания готовилась к приходу коронавируса в Россию и как работает в новых условиях, Шехтерман рассказал в интервью «Ведомостям».
Оперштаб для торговца
– Когда вы начали пристально следить за развитием событий в Китае, где возникла вспышка коронавируса, и готовиться к его возможным последствиям? Когда вы поняли, что это будет влиять на российский бизнес?
– Мы понимали, что рано или поздно ситуация с коронавирусом может дойти и до России, и начали предпринимать первые шаги еще в феврале. Когда появились первые случаи распространения инфекции и ситуация в Европе стала серьезной, к работе подключился департамент рисков. Мы начали работу над возможными сценариями развития событий.
Их было три. К сожалению, реализовался самый пессимистичный. Под каждый сценарий мы разрабатывали планы, которые включали формирование дополнительных запасов социально значимых товаров, мобилизацию логистики, вывод дополнительного персонала и формирование резервного штата на случай, если кто-то из сотрудников заболеет, перераспределение ресурсов и перевод максимального числа сотрудников московских и региональных офисов на удаленную работу.
Кстати, мы одна из первых компаний, которая перешла на удаленный формат работы. Фактически, как только был объявлен карантин, в течение недели X5 перевела 97% сотрудников своих московских офисов на работу из дома. Считаю, что это огромная заслуга цифровой трансформации, которой мы занимались последние два года.
В начале марта был создан оперативный штаб, который возглавляю я. В него входит 12 человек: гендиректора форматов X5, директора по персоналу, по рискам, по безопасности, финансовый директор – все ключевые руководители. Штаб собирается регулярно, повестка формируется каждый день.
– Почему штаб возглавил именно главный исполнительный директор?
– В нашей модели управления CEO отвечает больше за стратегию, нежели за операционное управление. Но в данном случае штаб взял на себя и оперативное управление, чтобы координировать действия сетей, поставки средств индивидуальной защиты (на первом этапе они были в дефиците). Он также руководил закупками – в начале марта это было особенно важно.
Считаю, что мы очень эффективно сработали: в начале весны у нас уже был сформирован запас социально значимых товаров на 21 день. В пиковые дни спроса 17–18 марта проблемы с поставками были, но мы неплохо прошли период ажиотажа.
В конце февраля – начале марта мы разработали инструкции, как действовать в каждой конкретной ситуации. Мы понимали, что самая большая нагрузка будет на распределительные центры. Чтобы минимизировать риски их остановки, смена в 300–400 человек была разделена на небольшие группы по 5–10 сотрудников. Эти команды не пересекаются между собой: кто-то работает только в зоне овощей, кто-то – в зоне бакалеи. Этими же группами сотрудники ходили, например, в столовую, где сидели на расстоянии 1,5–2 м друг от друга.
Это позволяет при заболевании одного сотрудника (к сожалению, у нас есть такие случаи) отправлять на карантин не всю смену в 300–400 человек, а только команду, в которой работал инфицированный. Мы также сразу проводим дезинфекцию, проверяем остальных сотрудников. Это позволяет не прекращать работу склада полностью.
– В феврале у вас было три сценария. Есть ли у вас сценарий на конец апреля – начало мая? Когда может произойти нормализация ситуации?
– Мы делаем все те же оценки на базе прогнозов Роспотребнадзора, Минздрава и др., что и вы. Пока готовимся какое-то время еще работать в режиме карантина.
Безопасная торговля
– Если вообще оценивать работу компании, насколько ее нынешнее состояние рентабельно и устойчиво по сравнению с обычным? Как долго компания может находиться в такой модели без ущерба для себя и акционеров?
– Есть отрасли, которые должны работать бесперебойно даже в необычных для всего мира ситуациях. Как бы то ни было, люди продолжают ходить в магазины и питаться. Наша задача – сделать все, чтобы покупатели могли приобретать те же продукты, что и в обычной жизни. Нам удается это делать.
Ситуация с коронавирусом кардинально поменяет продуктовый ритейл и создаст для него как серьезные вызовы, так и новые возможности. Например, возможность привлечь новых клиентов, прежде всего через интернет.
Уже идет взрывной рост цифровых сервисов: покупка продуктов онлайн становится обыденной, все сервисы доставки переживают массовый приток клиентов, которые продолжат пользоваться их услугами и после кризиса. Когда в кризисный момент человек понимает, что сервис выручил его, лояльность к такой услуге возрастает.
X5 ускоренно развивает экспресс-доставку на базе «Пятерочки». 21 апреля мы запустили экспресс-доставку из «Перекрестка» – «Перекресток.Быстро».
В конце февраля экспресс-доставка из «Пятерочки» работала на базе 30 магазинов. В день мы получали 600 заказов. Сегодня услуга доступна из 131 магазина, а ежедневное число заказов достигает 11 000, хотя ранее, когда мы только создавали сервис, планировали выйти лишь на 10 000 заказов к концу этого года. Поэтому сейчас мы пересматриваем планы: сбор заказов на базе магазина, а не даркстора (специальный магазин-склад для формирования интернет-заказов. – «Ведомости») позволяет не тратить время на открытие последних и не наращивать капзатраты. При этом мы уже открыли дарксторы на базе неэффективных или работающих в «клинике» «Пятерочек» и продолжаем это делать.
Взрывной рост показал и Perekrestok.ru. Ежедневно там делают около 10 000 заказов. В середине – конце марта на него была большая нагрузка, к которой он был не готов. Пользуясь случаем, хочу принести нашим покупателям извинения за это. Чтобы решить проблему, мы открыли новый даркстор 10 апреля, а не в начале июня, как планировалось; уже сегодня таких проблем с заказами нет.
Для Perekrestok.ru мы также планируем – скорее всего в конце мая, а не летом – открыть даркстор в Нижнем Новгороде. Сейчас онлайн-супермаркет доставляет заказы только в Москве и Санкт-Петербурге. Экспресс-доставка из «Пятерочек» работает также в столице и Казани. Планируем в ближайшее время выйти в Санкт-Петербург и Краснодар.
Хотел бы еще отдельно остановиться на безопасности. Низкий риск инфицирования при посещении магазина или контакте с курьером – то, что создает лояльность покупателей. Это будет и после окончания активной фазы эпидемии. Мы уже разработали новый формат магазина, в котором все, что касается безопасности сотрудников, будет на самом высоком уровне. Даже после окончания эпидемии постоянная и более частая дезинфекция магазинов останется. В вентиляции, например, будут установлены специальные орошающие системы, которые будут убивать микробы внутри магазина. Мы сделаем все, чтобы минимизировать риск заражения. Покупатели должны чувствовать себя безопасно.
Еще один важный момент. Сегодня в магазинах X5 более 1400 касс самообслуживания – к концу этого года их количество вырастет до 12 000. Это произойдет благодаря тому, что мы разработали эти кассы сами. Они стоят в 3–4 раза дешевле, чем аналоги на рынке.
– Насколько дороже будет вот такой новый более безопасный формат?
– Безусловно, это потребует дополнительных трат. Каких – сказать сложно, потому что сегодня мы тратим на это столько, сколько нужно. Безопасность важнее всего. Например, в конце марта мы вынуждены были привозить маски самолетами из Китая из-за нехватки в стране. Тогда вопрос цены не стоял – важно было обеспечить средствами защиты всех сотрудников. Когда ажиотаж закончится, стоимость на них упадет и можно будет подсчитать, сколько это стоит. Думаю, сможем это сделать в конце апреля.
– Вы упомянули, что вы получаете новые возможности, в том числе новых клиентов, которые придут к вам через цифровые сервисы. Что это за клиенты?
– Благодаря тому что мы предлагаем экспресс-доставку, к нам приходит около 20–30% новых клиентов – покупателей других торговых сетей.
– Какую долю занимают интернет-продажи в «Перекрестке» и экспресс-доставка в «Пятерочке» от общей выручки?
– По итогам 2019 г. доля Perekrestok.ru составила около 1,6% от выручки «Перекрестка» и 0,25% от выручки всей Х5. В 2020 г., по сделанным до пандемии прогнозам, мы ждали роста доли онлайн-магазина в общей выручке компании как минимум в 2 раза. По итогам I квартала это уже почти произошло, и доля Perekrestok.ru составляет 0,45% в выручке X5 и 2,6% в выручке «Перекрестка».
У нас есть внутренние правила, согласно которым любой запущенный нами бизнес, даже в онлайне, должен выйти на положительную EBITDA через три года. Мы планируем, что в 2021 г. Perekrestok.ru выйдет на положительный уровень EBITDA. Из-за резкого роста спроса это может произойти раньше, чем конец 2021 г.
– По поводу экспресс-доставки «Пятерочки». Одним из ваших партнеров является ООО «Доставушка». Можете подробнее рассказать, что это за компания и есть ли у вас другие партнеры?
– Концепция построена на использовании локальных логистических партнеров, которые берут на себя вопросы, связанные с наймом курьеров, выводом их на смены и работу по нашим заданиям и маршрутам. На данный момент таких партнеров около 10. Их количество будет расти по мере увеличения географии проекта. Мы также рассматриваем модель создания собственной курьерской службы.
ООО «Доставушка» оказывает нам другие услуги по приему платежей через онлайн-процессинг (обслуживание заказов в онлайне. – «Ведомости»). У этой компании была действующая инфраструктура, и мы привлекли ее в качестве партнера, чтобы запустить экспресс-доставку как можно быстрее. Параллельно мы строим собственную инфраструктуру для обработки платежей в экспресс-доставке.
При этом у X5 уже есть отдельная структура, которая курирует направление экспресс-доставки. Это приобретенный нами в 2019 г. стартап, во главе которого стоят опытные предприниматели из онлайн-бизнеса. Эта компания разработала IT-платформу, с помощью которой можно делать заказы через приложение и организовывать процессы комплектации заказов.
В 2019 г. мы интегрировали эту платформу с операционными процессами в наших магазинах. Благодаря этому мы можем быстро развивать экспресс-доставку. Сегодня мы можем подключать к экспресс-доставке «Пятерочки» до 10 магазинов в неделю в Москве, так как есть отлаженный механизм.
– Одно из наиболее перспективных, возможно, направлений в интернет-торговле – продажа лекарств. Соответствующее изменение было внесено в законодательство. Есть ли у вас планы по запуску таких онлайн-продаж рецептурных и безрецептурных лекарств?
– Безусловно, мы рассматриваем варианты, как дополнить наши онлайн-сервисы, в том числе и продажей лекарств. Мы сейчас изучаем, как сделать это наиболее эффективно. Нам эта тема интересна.
Мы сейчас определяемся, будем ли мы это делать с партнером или без него. Мы планируем переговоры с рядом компаний. Этот бизнес достаточно специфичен, регулируется и требует определенных компетенций, скорее всего мы все-таки предпочтем работу с опытным партнером.
Человеческий фактор
– Сейчас очень многие компании жалуются на большой дефицит курьеров, сборщиков заказов. Как вы эту проблему решаете, где их находите?
– В начале ажиотажного спроса в марте такая проблема была, но сейчас она не стоит так остро. На рынке есть много людей в поиске работы. В марте «Пятерочка» трудоустроила 13 600 человек, включая сборщиков заказов для экспресс-доставки. «Перекресток» – почти 2400. Подавляющее большинство вышло на постоянные ставки. В транспортное подразделение X5 пришло почти 430 новых сотрудников. В Perekrestok.ru – 500, и набор продолжается. Плюс услуги доставки также оказывают освободившиеся работники такси.
– Что вы будете делать со значительно увеличившимся штатом таких работников и курьеров после окончания эпидемии? Куда они пойдут?
– Если кто-то из сотрудников захочет остаться, мы всегда готовы будем предложить им постоянные ставки, компания продолжает развивать цифровые бизнесы. Например, экспресс-доставку – для нее нужны «пикеры» в магазине. Мы будем продолжать открывать торговые точки, поэтому здесь я не вижу какой-то проблемы.
– Начали ли вы уже тестировать сотрудников на коронавирус, планируете ли это делать?
– Мы действуем в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора. Если кто-то заболевает, то всех, кто контактировал с этим сотрудником, мы обязательно тестируем. После они находятся на 14-дневном карантине.
– По последним данным, до половины заболевших – бессимптомные. То есть вы можете не выявить заболевшего человека, но он при этом будет распространять вирус.
– Пока нет рекомендации тестировать всех. У нас в компании работает 300 000 человек. Даже физически нет возможности протестировать всех.
– Когда я готовилась к интервью, многие коллеги рассказывали истории, когда они общались с кассирами в магазинах, спрашивали: «Почему вы без маски? Почему вы без перчаток?» Срабатывал человеческий фактор, и им отвечали: «Ну а чего, все равно все заболеем». Вы можете контролировать такие случаи, есть ли какие-то дисциплинарные взыскания?
– Это человеческий фактор. Такая проблема действительно была в марте – людям было некомфортно и неудобно целый день ходить в маске. С ними была проведена специальная работа. Плюс на первом этапе был дефицит защитных средств – мы не могли обеспечить себя масками. Сейчас все сотрудники работают в масках и перчатках.
Мы также доплачиваем сотрудникам наших магазинов за то, что они работают в таких экстремальных условиях и каждый день общаются с большим количеством людей. Дополнительные выплаты получают сотрудники складов и водители.
– Вы оценивали, сколько сотрудников переболело, сколько потерь вы понесли из-за закрытых магазинов за март и апрель?
– Пока рано вести такие подсчеты, это не главное. Сейчас мы должны обеспечить безопасность работников магазинов, складов – они в прямом смысле находятся на передовой – и наших покупателей.
Одновременно идет оптимизация затрат: мы снижаем арендную плату, сократили корпоративные мероприятия и командировки, затраты на маркетинг и отказались от рекламных каталогов. Мы решили не идти пока в регионы с новой концепцией «Пятерочки» и будем развивать ее только в Москве и Санкт-Петербурге. Кроме того, X5 сократила инвестиции в открытие новых торговых точек и реконструкцию, но при этом выделяет дополнительное финансирование на онлайн-сервисы.
– Нам рассказывают, что Х5, в свою очередь, ведет переговоры с арендодателями – в частности, по торговым центрам, где находятся «Карусели» и «Перекрестки», – по поводу снижения аренды. Это действительно так? Удалось с кем-то договориться?
– Около 50% всех магазинов «Перекресток» расположено в торговых центрах. Сразу после введения связанных с самоизоляцией ограничений многие арендаторы ТЦ приостановили работу. Трафик в точках, которые расположены в еще работающих торговых центрах, снизился. Из-за этого мы вынуждены были приостановить работу части «Перекрестков» в Москве. Среди них – «Принц плаза», «Галерея Водолей», «Рио» на Ленинском проспекте, «Престиж», «ВТБ арена» и др. Преимущественно супермаркеты в них находятся на цокольном этаже, это еще больше усугубляет ситуацию с трафиком.
Мы предложили всем арендодателям пересмотреть плату за аренду. В зависимости от ситуации мы предлагаем или снизить фиксированную часть арендной платы, или полностью перейти на процент от товарооборота. Также мы просим торговые центры снизить эксплуатационный платеж за поддержание порядка, обслуживание инженерии и др.
Здесь мы сталкиваемся с тремя сценариями. Арендодатели согласны на пересмотр платежей: на такие условия согласились 11% партнеров «Перекрестка» и 20% – «Карусели». Есть те, кто готов договариваться только по итогам апреля: среди арендодателей «Перекрестка» таких 60%, «Карусели» – 50%. И примерно 30% пока в принципе не готовы пересматривать условия аренды.
Так как X5 сама является собственником нескольких торговых центров, мы предоставили нашим партнерам арендные каникулы, если они приостановили работу. Это касается и субарендаторов.
Что едят дома
– Как в целом поменялась структура вашего ассортимента в марте – апреле?
– Во время ажиотажного спроса мы в 2–4 раза увеличили закупки ключевых категорий, в том числе круп.
Пик спроса прошел, но в «Пятерочке» он до сих пор остается повышенным. В «Перекрестке» ситуация нормализовалась. Исключение составляют крупы, макароны, консервы – на них до сих пор есть повышенный спрос. В случае новых всплесков у нас есть «стратегический запас» социально значимых товаров более чем на 21 день. Продажи скоропортящихся товаров в «Перекрестке» сейчас тоже повышенные и растут активнее, чем другие категории.
При этом снизились продажи готовой еды. Теперь самостоятельное приготовление еды – одно из развлечений населения в самоизоляции.
В целом ассортимент корректировался, но не глобально.
Например, «Пятерочка» ввела увеличенные упаковки риса, гречки, сахара. При этом пришлось отказаться из соображений безопасности от продаж свежевыжатого сока и кофе. Также «Пятерочка» перешла только на продажу упакованной выпечки.
В «Перекрестке» появился большой ассортимент санитайзеров и других дезинфицирующих средств.
В «Перекрестке» и «Пятерочке» сильный рост продаж собственных торговых марок в разных категориях – клиенты находят, что это качественный продукт.
План развития
– Ранее вы заявляли о желании развивать жесткие дискаунтеры. Как возникла такая идея, каким вы видите этот концепт?
– Идея появилась достаточно давно. Еще в 2017–2018 гг. при обсуждении стратегии мы говорили, что X5, возможно, хотела бы видеть формат жесткого дискаунтера в своем портфеле. Но ждали момент, когда рынок будет готов: он должен быть достаточно зрелым, с большим количеством современных магазинов на душу населения и появлением четкой дифференциации игроков. Потребитель должен доверять собственным торговым маркам сетей. Сейчас в «Пятерочке» такие товары составляют 17% ассортимента. В 2018 г. эта цифра была на уровне 5–6%. Повысилась культура взаимодействия между производителями и сетями: когда сети делают упор на собственные торговые марки, то дают производителям долгосрочные гарантии.
Как нам кажется, сейчас рынок именно на такой стадии. У нас есть первоначальный концепт жесткого дискаунтера. Это магазин для рациональных покупателей. Первые пилотные точки мы хотим запустить до конца этого года в Московской области – сейчас мы находимся в разработке географии. Решение, будем ли мы развивать этот формат, будет принято на набсовете в конце 2021 г. В условиях кризиса и снижения доходов населения формат будет востребован, особенно в регионах.
– В 2019 г. вы начали трансформацию гипермаркетов «Карусель». На какой она сейчас стадии?
– Программа трансформации «Карусели» идет по плану и выполнена на треть. Восемь магазинов уже закрыто. 12 из 34 планировавшихся объектов передано «Перекрестку». До конца 2020 г. этой сети планируется передать еще 14 «Каруселей».
– У вас оставалась часть «Каруселей», решение по закрытию которых вы планировали принять позднее. Что будете делать с ними дальше?
– По этому вопросу мы примем решение до конца 2020 г.
– Менялись ли планы развития в связи со сложившейся обстановкой?
– Безусловно, ситуация вносит коррективы и в стратегию развития. Первоначально в 2020 г. мы планировали открыть до 2000 магазинов у дома без учета закрытий и реконструировать 1300 «Пятерочек». Из-за карантина количество реконструкций будет сокращено примерно на 40%, несмотря на рост трафика в пилотных «Пятерочках» более чем на 10%. В основном это произойдет за счет региональных магазинов. Но саму программу мы не отменяем, лишь берем отсрочку.
Программа открытий тоже уменьшится – ориентировочно на 20%. Финальный показатель будет зависеть от длительности периода самоизоляции и других ограничительных мер, динамики спроса, макроэкономической ситуации.
В условиях высокой неопределенности мы будем смещать фокус на открытие и развитие магазинов у дома. При этом мы внимательно будем следить за развитием концепции «Перекрестков» в регионах. Будем тщательно анализировать все наши инвестиционные проекты, особенно с компонентами в иностранной валюте. И несколько сократим инвестиции в текущий бизнес.
– Что вы имеете в виду под компонентами в иностранной валюте? Какое-то дорогое оборудование?
– Например, в новой концепции «Перекрестка» предусмотрена установка пекарного оборудования из Италии, пароконвектоматов из Германии и Чехии. А в новом концепте «Пятерочки» используются пекарни из Германии, кофемашины из Швейцарии, соковыжималки из Австрии и Испании. В том числе по этой причине мы сокращаем количество реконструкций в регионах.
Претензии из прошлого
– В прошлом году стало известно, что у налоговой службы есть претензии к тому, как проходила реструктуризация Х5. Какая общая сумма претензий сейчас у ФНС?
– В прошлом Х5 прошла корпоративную реструктуризацию. Она была нужна, так как сложившаяся исторически структура уже не отвечала принципам эффективности управления и прозрачности. Реструктуризация, как мы считаем, прошла самым правильным и прозрачным способом, на рыночных условиях, в соответствии с действующим законодательством и правоприменительной практикой на тот момент.
Доначисления от ФНС связаны с тем, что мы и налоговики по-разному трактуем закон в отношении отдельных событий реструктуризации.
Исходя из принципа прозрачности, мы отразили в финансовой отчетности единовременный эффект от налоговых начислений прошлых периодов, которые касаются реорганизации Х5 и трансформации «Карусели», – в общей сложности 5,5 млрд руб. в 2019 г. Сумма достаточно существенная, но не оказывает определяющего влияния на бизнес. Сейчас мы обжалуем решения по налоговым проверкам. У нас сильная техническая позиция и достаточно весомых аргументов. Это дает шансы на положительный исход и снижение суммы претензий.
– В последнее время появилась история о пересмотре соглашений с разными зарубежными юрисдикциями по поводу налогообложения и, в частности, по дивидендам. Если будет пересмотр соглашения с Нидерландами об избежании двойного налогообложения и все-таки вырастет ставка на дивиденды и процент до 15% или вообще оно будет расторгнуто, как это скажется на группе?
– Я бы сам хотел знать, как скажется. Пока нет официальной информации о пересмотре соглашения с Нидерландами в части налогообложения дивидендов. Но мы понимаем, что возможны изменения. Это может оказать существенный эффект на большинство международных компаний, которые работают в России. Но пока преждевременно делать какие-то выводы, потому что разъяснений еще нет.
– Видите ли вы риски, что с учетом кризисной ситуации может произойти очередное ужесточение госрегулирования ритейла? Например, опять высказываются идеи госрегулирования торговой наценки.
– В России не было такого ажиотажного спроса, как за границей, и пустых полок в том числе благодаря позиции государства. С конца февраля Минпромторг и мэрия Москвы проводили совещания, на которых предупреждали о возможности ажиотажного спроса в Москве и настоятельно просили увеличить товарные запасы. Мы проговаривали с ними определенные категории социально значимых товаров, по которым это необходимо. Взаимодействие крупных федеральных сетей с властями помогло пройти период пикового спроса фактически безболезненно. У нас были в определенные периоды пустые полки в магазинах, но не из-за отсутствия товара на складах, а по той причине, что мы не успевали его вовремя развозить по торговым точкам. Для того чтобы мы могли это делать быстро, власти разрешили подъезжать к магазинам и разгружать товар в ночное время – раньше это было запрещено.
С точки зрения регулирования цен – идеи менять регулирование всегда возникают в кризисные периоды. Но принятые в таких условиях инициативы не приводят к заявленным результатам. Наши инициативы о моратории на штрафы, обнуление крупнейшими ритейлерами наценки на ряд социально значимых товаров позволяют говорить о высоком уровне зрелости и ответственности рынка. Отсюда вопрос: зачем регулировать, если мы сами между собой достаточно эффективно умеем договариваться и работать?
Подготовили Наталья Ищенко и Ксения Вирченко
